中國企業管理的實踐課程(doc 14頁)

中國企業管理的實踐課程內容簡介：
“核心競爭力”這一術語首次出現於1990年, 由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業組織中的積累性知識，尤其是關於如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，並據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。
　　90年代初正是中國企業盲目多元化擴張後的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳某某集團於1993年開始提出了企業經營做“減法”，把貿易公司、廣告公司、百貨業等零碎產業賣掉，專注於打造其在房地產開發方麵的核心競爭力。時至今日，某某房產已成為房地產業公認的名牌。
　　雖然現在很多中國企業言必稱核心競爭力，在中國有多年谘詢經驗的莫傑夫認為，中國企業在核心競爭力的認識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：
　　1、競爭力不等於核心競爭力。某國內領先的大型IT產品製造商聲稱其核心競爭力是技術加市場加管理。莫傑夫認為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領先，當然在市場、財務、技術開發等各功能領域都有一定的競爭力，但這並不等於核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難複製。
　　2、核心業務不等於核心競爭力。回歸核心業務並不等於自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術、產品、銷售和服務等多方麵與同行的差異。在發展這些差異時，企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法這些有可能構成今後公司核心競爭力的要素。
　　3、沒有核心技術，並不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術，但並不妨礙它成為行業翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在於高效的供應鏈管理。
　　戰略聯盟
　　用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰略聯盟”這個詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受。經過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務軟件公司發展成中國領先的企業管理軟件供應商。王文京也成了運用戰略聯盟的高手，先後與微軟、IBM和聯想等10多家廠商結成了聯盟。王文京這樣認為：“我越來越理解到，產業聯盟將成為市場競爭中企業成功或失敗的核心戰略之一。聯盟讓企業在更大範圍內去配置資源。”
　　的確如此，戰略聯盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。自從美國管理學者羅傑?內格爾和DEC公司總裁簡?霍普蘭德提出的“戰略營銷聯盟”後，聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同，成為現代企業加強其國際競爭力的重要方式之一。
　　就聯盟的發展趨勢看，我們認為，未來的聯盟將：
　　1、與以前的互補性聯盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯盟，也就是所謂的“競爭合作”。經過多年的自由競爭，很多行業逐漸發展成熟，市場趨於飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須要聯盟共同把市場做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導者。他們把海外競爭對手的生產線與部分技術人員一起搬過來，成為全球的生產車間，與80多家世界名牌企業合作，擁有全世界近三成的市場份額。
　　2、將來會有更多的國際聯盟。中國本土企業要想在國際聯盟中受益，需要搞清楚未來的國際合作夥伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外，需要將品牌或分銷權等重要的無形資產加以長期保護。最重要的是，要事先想清楚聯盟的目的。人們經常把聯盟比作婚姻，但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在於是否達到預定的目標。
　　收購和兼並
　　1993年9月底10月初，寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業（今方正科技）第一大股東地位，這是發生在新中國證券市場的第一起公司購並案。從此，中國企業轟轟烈烈的購並風由此拉開。
　　BSDZ公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出，中國的購並額在過去5年裏以每年70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購並市場。從1998年至2001年，中國國內購並案發生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業收購中國國內企業的交易有66起，金額為65億元人民幣。
　　但令人擔憂的是，就全球範圍來看，在過去20年裏，65%的購並是失敗的，無法實現當初的承諾和實現購並企業的價值。賽羅沃博士指出，成功購並的關鍵有三點，1、策略：尋求建立可持續性的競爭優勢；2、價格：避免超額支付過高的溢價；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴格執行整合策略。
　　中國企業購並的挑戰在於：公司的長遠計劃不明確，缺乏財務數據或會計標準而引發問題，缺乏整合程序的專業知識，所有權模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應的解決方案。
　　我們認為，中國企業未來的購並會有如下兩個發展趨勢：
　　 1、跨國購並會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內企業，生機勃勃的中國企業也開始利用購並這一工具走向海外。比如，2001年底，萬向集團收購了美國汽配部件製造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江華立集團收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。
　　2、更多行業整合型的購並將在中國企業間發生。有遠見的企業將主動利用購並這一手段整合整個行業。亞洲戰略投資公司（ASIMCO）是這個趨勢中的先行者。他們於1993年進入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業。啤酒行業的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業的三甲。

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