企業執行力全集培訓(doc 121頁)

企業執行力全集培訓目錄：
第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
第二章：甩開競爭對手的關鍵
第三章：領導人的七大重要行為
第四章：改變文化讓公司動起來
第五章：絕不能授權他人的領導工作
第六章：.............

企業執行力全集培訓內容簡介：
執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳琅滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何""，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，僅是個thinker：並不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創造差異化，是make：a：difference.而執行力能make：IThappen，二者不可缺一。二者孰重執輕.富然沒有定論。
根據筆者的觀察，一間企業的成功，30%靠策略，40％靠執行力.其它30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執行策略(strategy：implementation)的好書!在中譯本出現之前，筆者即指定本書原文版為EMBA：策略管理的參考書。
執行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，隻有7-Eleven：一枝獨秀;滿街的咖啡店，隻有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在於執行力!雖然許多企業的成功能歸功於策略創新(strategic：lnnovation)、新的經營模式(business：model)，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠，一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經營模式，而轉移到良率上。
就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉折點上，選擇了和IBM：轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total：solutionprovider)，也將IBM：的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場。國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力計析.那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓(SamWalton)開始從鄉村包圍城巾，：一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday：low：price：)，還有全國衛星聯機的管理信息係統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執行力而已。
有了執行的文化，還要有能執行的人，因此，用人成為執行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top：management：tEAM)個人IQ：的最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，EQ：則至少要125，各項管理能力(領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等)各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力，是公司總體執行力的關鍵。國內高科技廠商前幾年，熱中於國外購並，殊不知國外購並是執行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic：設計廠商購並國外同業，希望能整合兩家公司的芯片設計，成為SOC：(systemon：a：chip)。這家公司的策略正確，但購並之後，人員流失，新產品延遲推出，完全達不到原來的期望。由於沒有能執行購並後整合的高階經理，所以許多公司的國外購並均以失敗收場。

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