標杆瞄準法的管理定義(doc 76頁)

標杆瞄準法的管理定義內容簡介：
麵對日趨劇烈的產業競爭，任何組織如果僅僅滿足於達到昔日的經營業績，抑或略作改觀，根本不足以支撐維持組織競爭優勢所必須的績效水平。組織在生產率水平、產品質量、產品穩定性以及對削減成本的回應速度和提升顧客滿意度等各個方麵，必須獲取並保持相當水平的改進與提高。我們都處於一種自發的競賽狀態，但是大多數的組織領導人並不知道自己的組織在這場競賽中處於何種位勢，也有許多組織領導人壓根兒就不關心此事。他們環顧四周，發現有一名競爭對手落後於自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場比賽的領軍人物，而全然沒有意識到競爭對手正在急起直追，馬上就將領先自己。
組織常犯的錯誤是什麼也沒做。之所以說是一種錯誤，是因為這樣不僅有損於管理人員的聲譽，而且通常會影響到組織未來的競爭優勢。大多數的經理人員都沉迷於過去的由於冒險或盲目行動偶然獲得的業績之中，結果是，這些經理人員大都不情願在組織中推行任何他們尚未了解或尚未嚐試過的新鮮事務來改善組織的經營績效。為此，本書在開篇之初即以實證的方式來說明組織如何才能在經營業績方麵縮小與最優秀的競爭對手之間的差距。美國電話電報公司（AT&T）MMS事業部的副總裁愛德伍德?特蕾西（Edward Tracy）說：“自公司資產重組（譯者注：指美國電話電報公司在美國政府行政命令之下進行的資產拆分）以來，我們一直試圖在競爭異常激烈的市場當中盡快尋找到能夠解決我們組織問題的有效之道，甚至我們的內部客戶——19個相互獨立的業務單位——也開始詢問：與外部供應商相比，我們的服務與成本究竟有何優勢？”
美國電話電報公司MMS事業部的運輸與計劃經理達裏爾?霍爾（Darel Hall）先生說道：“AT&T開展標杆瞄準活動是非常英明的：提高組織業績，改善組織文化。”世界上許多知名的大公司在20世紀80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續的績效改善活動，結果差強人意。最突出的績效改進結果年均為5——20％，但是，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。今天，管理層開始認真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進行到什麼程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是關於流程與產品的世界級的標準到底是什麼。
組織通常會問以下一些問題：“我們的流程與產品可以更優秀嗎？如果可以，那我們應該做些什麼？我們不再需要那些關於持續的績效改進活動的老套的、無用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效改進的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現在，我們迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建議和方法。”
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