福特北美汽車公司BPM流程重組定義(ppt 193頁)

福特北美汽車公司BPM流程重組定義內容簡介：
倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中於整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 舊原則長期支配著付款活動，並決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮於傳統。
IBM信用卡公司通過業務流程重組工程，使信用卡發放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程重組後，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；
一家美國的礦業公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，並使生產率提高15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節約的成本超過300萬美元。
一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等於1。那麼，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小於0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鍾，那麼流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產品開發的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

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