領導者的基本行為(chm)

領導者的基本行為目錄：
第一章：不為人知的鴻溝
第二章：執行文化所帶來的區別
第三章：領導者的七條基本行為
第四章：建立文化變革的框架
第五章：絕對不能托付他人的工作
第六章：人員流程在戰略和運營之間建立聯係
第七章：戰略流程將人員與運營結合起來
第八章：如何進行戰略評估
第九章：運營流程在戰略和人員之間建立聯係

領導者的基本行為內容簡介：
已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室裏，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什麼自己偉大的戰略最終卻歸於失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪裏。“太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，並製定了一套完整的規章製度。MKXZ公司也來幫助我們。每個人都對這項戰略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰略，而且市場前景也不錯。 我們的團隊是這個行業中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，並向每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵係統非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎麼會失敗呢？ 一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這大讓我失望了。在過去的九個月裏，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎麼辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什麼程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。” 幾個星期以後，董事會果然把他解雇了。 這是一個真實的故事，它清楚地體現了那個不為人知的鴻溝，而這也是在當今公司所麵臨的最大問題。在與企業領導者進行談話的時候，我們曾經聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有， Aetna，AT&T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預期的成功。

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