企業管理案例分析1(exe)

企業管理案例 分析1內容簡介：
美國 行業分析集團Dataquest不久前公布的世界移動 電話市場 分析 報告顯示：在1999年全球市場中，世界幾大手機生產商所占的份額分別為：諾基亞26.9％，摩托羅拉16.9％，愛立信10.5％；而在1998年這三巨頭的市場份額分別為諾基亞22.5％，摩托羅拉19.5％，愛立信15.1％。1999年諾基亞移動電話銷量從3860萬部增加到7630萬部，比上年增長了將近一倍，並連續第三年保持了移動 電話生產和銷售全球第一的地位。
　　1999年諾基亞在中國內地的市場份額是31.7％，與摩托羅拉不相上下。可是在1996年，它的市場份額隻有16.2％。僅3年多時間，諾基亞的市場份額就翻了近一倍，沒有任何一個移動 電話廠商可以表現出這麼大和這麼持久的“加速度”。
　　為什麼諾基亞能夠竄升得這麼快?了解內情的人告訴我們，諾基亞的成功靠的是“ 消費者主導 企業文化”(諾基亞稱其為“科技以人為本”)。
　　作為諾基亞(中國)手機部的老板，提起諾基亞的手機市場，任偉光的臉上總是不可抑製地露出笑容。他從康柏來到諾基亞已經有兩年多，而這兩年又恰恰是諾基亞在中國發展最迅速的一段時間。據任偉光講，現在大家都開玩笑說他一來就坐上了“順風車”，其實，他認為：“諾基亞近年來‘順風順水’地發展，從根本上講離不開3年甚至5年前打下的基礎，其中最重要的就是在中國的生產基地的建立”。
明智的戰略轉變
　　對諾基亞移動 電話 業務來說，真正的戰略性轉變是從1997年開始的。
　　從1995年開始諾基亞在中國建立移動 電話生產基地，當時主要是在北京建立一家合資工廠。那時候，諾基亞在中國的 業務與現在相比還很小，工廠的生產規模更是與現在沒法比。那時候國內的手機絕大多數是通過非正式 渠道進來的。當時廠商們也似乎都默認了這種做法。
　　但諾基亞手機亞太區資深副總裁李耐基和前任諾基亞(中國)總裁，現任 董事長歐複凱認為，照這樣諾基亞根本不可能做大。為了在中國紮根， 他們決定在中國加大投資，一方麵擴大 業務，招收更多的員工；另一方麵就是把國內的工廠真正搞起來。從時候開始，廣東東莞的諾基亞工廠開始從配件轉產整機，同時北京合資廠的生產能力開始成倍增長。
　　他們在中國建立大規模生產基地是因為：第一，他們看好中國市場。第二，要了解和尊重中國國情、國策，做一個合法的企業，必須依靠正規的 渠道和誠心，否則沒法發展。第三，必須加快 產品 上市和供貨的時間， 產品生產出來，要能及時 供應出去。
　　事實證明這兩個人的決策是正確的。1998年，果然中國移動通訊的市場開始成倍地增長，那段時間諾基亞、摩托羅拉、愛立信等少數在中國有生產基地的廠商都嚐到了甜頭，一方麵是市場的需求量暴漲，另一方麵國家大力反走私，使得以前那些靠“水貨”銷售的品牌幾乎一下子就消失了。這一 決策對諾基亞(中國)來說具有“裏程牌”意義，大規模的生產基地，讓諾基亞在中國市場上如魚得水，“百無禁忌”。
　　實際上，諾基亞此舉不光是建立了生產基地，更重要的是在中國製定了有效的投資戰略，打下結構基礎，並且奠定了規模基礎。沒有這兩個基礎，中國市場根本就沒法運轉。
本地化和全球化的結合
　　本地化的生產和 運作是一切市場成功的先決條件之一。
　　諾基亞在北京的手機生產基地是和中國的506廠合資建立的。按照諾基亞的說法，這家座落在北京四環路外的工廠，與全球其他地方的諾基亞工廠一樣，確立了自己在諾基亞全球 供應鏈體係中的位置，並建立了工廠自己的 供應鏈結構。
　　北京諾基亞合資廠的中方副總經理吳繼國說，這些年給自己印象最深的就是諾基亞那套采購—生產—供貨的 供應鏈體係。
　　“從采購來看，包括全球采購和本地采購兩個部分”。吳繼國說，“諾基亞是一個全球性的跨國公司，實行全球的采購無疑對成本的控製、質量的控製都是很有優勢的。對北京諾基亞來說，比如某一個原件我們需要從國外采購，如果我們今天采購一點，明天采購一點，顯然不如集中跟某一個 供應商簽一大筆合同，然後全球資源共享來得合算”。
　　除了全球采購，諾基亞也非常重視擴大本地化采購。吳繼國認為，這似乎不僅僅是由於政府對企業有這樣的要求，主要還是企業自身的需要。諾基亞不光在北京，它在美國的工廠也是這樣，一直在想辦法發掘合格的當地配套 供應商，甚至會從國外吸引 供應商來當地投資。比如諾基亞自己是不做電池的，而是通過國外其他廠商的 產品來進行配套。北京諾基亞也是一樣，以前鋰電池幾乎百分之百都要從國外進口。但是後來他們感覺在國內配套，成本和供應會更有保證。於是，諾基亞找到一家主要電池 供應商，經過反複的談判，最終使這家日本公司把鋰電池技術放到了中國國內，建立了合資工廠。
　　吳繼國特別強調，諾基亞的本地采購與全球采購實際上從某種意義上講，原本就是一回事。比如，現在很多給北京諾基亞配套的國內工廠，同時都在通過諾基亞的全球采購體係向國外出口。也就是說，他們不光是本地供貨商，同時也是諾基亞全球采購體係的組成部分。吳繼國還舉了個引資的例子：“其實要不要在中國來做投資，關鍵是看有沒有錢可掙。結果一看諾基亞每年有這麼大的采購量，在北京和廣州有這麼大的生產規模，而且還有很大的出口訂單，這家公司才會認為投資是值得的。同時，由於諾基亞包括出口在內有這麼大的訂貨量，還可以拿到很低的價格，因此，諾基亞就把本地采購的便捷和全球采購的低價有效地結合在了一起”。有些數字很說明問題，諾基亞中國包括係統 設備部分1999年的出口總額達10億美元，合資企業采購了總 18lickc新利 30億元的本地原材料，而通過全球采購方式出口的金額達到了6億美元。從中我們可以明顯地感覺出“一體化”的味道，
　　從全球範圍來講，諾基亞每年都有定期的新產品發布。在發布過程中，諾基亞的代理商們對自己所在的市場就會有一個預測，比如他們會預測未來的一個季度內，對於每種產品，我大概需要多少，這將成為諾基亞製訂 生產計劃的一個最基礎的數據。然後，諾基亞首先與自己的原材料 供應商進行 溝通，把市場的信息提供給他們，讓他們按照諾基亞的需求提前去安排生產，甚至是擴大投資等等。接著諾基亞會根據不同地區對該產品的需求，分配到能以最低成本生產出 產品的廠家(有時候不一定是本地的)。同時，諾基亞在每一年的年末都會對未來一年的需求進行預測(代理商的信息仍然是關鍵)，但是這還不夠，每一個季度還要根據代理商和市場的反饋做一次修正，甚至每個月還要再進行一下修正。這樣，工廠就可以踏踏實實地實現按訂單生產了。
　　吳繼國說：諾基亞 供應鏈最成功的地方並不在於其一個工廠生產的伸縮能力和 產品轉產的速度，而是在於它的市場預測和整個 生產計劃的合理性，以及全球資源的有效調配。
　　很明顯，在諾基亞的 供應鏈中，無論是采購還是生產，誰都能聞到強烈的“全球一體”的味道。實際上，無論是北京諾基亞工廠，還是諾基亞(中國)，都隻是諾基亞全球體係的一個節點，是無法單獨剝離出來的。
與代理商的合作夥伴關係
　　諾基亞(中國)手機部的老板任偉光講過這樣一段話：“諾基亞是非常講究合作的企業，實際上在許多方麵我們都是依靠合作夥伴來做的，這些夥伴包括政府部門、合資方和 供應商，當然也包括我們的代理商們。在國內，應該說沒有這些高水平的代理商，諾基亞也不會有今天的成功。”諾基亞的出色之處在於其經銷代理製的成功實施，它可以在集中能量提升核心 18lickc新利 的同時，讓其外圍的合作鏈條與自己緊密地聯結起來。
　　諾基亞手機在中國的最大代理商是PTAC。PTAC(中國郵電器材總公司)跟諾基亞打交道是從1994年開始的，不過那時候規模很小，也沒有簽什麼協議，隻是一種很原始的貿易關係。
　　剛開始合作的時候其實雙方彼此並沒有什麼好感，一方麵由於諾基亞那時候還有很多產品是從香港進口的，供貨和服務往往跟不上，這讓PTAC很不滿意；另一方麵，PTAC當時對市場的把握與訂貨之間存在偏差，而且從諾基亞拿貨以後反過來又向電信局銷售，再加上它同時也在代理其他品牌的 產品，從某種意義上講，他們成了北京諾基亞的 競爭對手。可是到了1997年，諾基亞開始轉向代理製的時候，第一個想到的就是PTAC。通過 溝通，首先諾基亞確定不再做PTAC的客戶，避免了雙方的 競爭關係。另外隨著在北京的發展，諾基亞在服務和市場信息方麵消除了PTAC的不滿情緒，於是雙方的合作自然是一拍即合。
　　不過，真正開始全麵合作的時候，問題總是免不了的。舉個簡單的例子：兩種不同的 企業文化，雙方高層在表達方法上難免就有一些差別，比如諾基亞是很看重計劃的，每個季度賣多少，都要做出具體數字，但是在與PTAC交流的時候他們發現，對方往往更強調結果——就是把“做”放在第一位，而不十分重視書麵計劃之類的東西。諾基亞當時 分析認為，這一方麵是由於PTAC在市場經濟 運作上的經驗不足，另一方麵是因為他們麵對銷售方式的改變(原來是賣給電信局，現在是賣給自己的下家)沒把握做保證。於是諾基亞就不斷地與他們 溝通，一方麵告訴他們做詳細計劃對實際銷售的好處，一方麵幫助他們建立合理的銷售計劃。後來發現，其實PTAC是非常願意改善自己的，諾基亞不溫不火的建議很快就被接受了。

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