企業管理案例分析2(exe)

經濟學常識告訴我們，幾乎人類曆史上每一次銷售方式的大 變革都預示著流通領域社會財富的巨增：從最原始的勞動大分工、到物物交換、貨幣交換、到20世紀的連鎖經銷、倉儲經營等等。毫無疑問，今天 網絡營銷也將產生又一次財富的大轉移。
信息化空間內，消費者了解產品的方式、購買和發貨的方式都在改變著，甚至 消費者分配自己忠誠度的方式也有所不同，“內容”未必意味著“ 產品”，“ 分銷”不一定就是“市場”，“品牌”效應似乎已不重要。
　　應對未來的挑戰，置身網絡空間裏的企業有許多新的問題需要解決，比如哪些 行業、領域正向網絡挺進?誰在網絡上推銷 產品和服務?哪些 競爭對手正通過 網絡營銷增加其商品的附加值?然後仔細思考自己提供的是什麼?如何提供?靠什麼提供?再決定哪種策略最有利於自己 目標的實現，是靠創造具有特殊吸引力的內容取勝?還是依托速度發展一種著重於新市場交易的場景?或是單純開發一種基礎設施戰略，比如音樂CD/VCD、鮮花的銷售。
　　美國出售卡車柴油的Pa cificPride(太平洋公司)利用網絡空間市場，通過連帶提供新型服務的方式，成功獲得了美國太平洋沿岸西北地區燃油市場的大塊份額。
　　太平洋公司發明了一種獨特的 分銷係統，它用一種類似自動櫃員機的機器，在高速公路邊設置無人管理的加油站，卡車司機在這些加油站買油，就象從銀行POS機上提款一樣方便。這個係統使人們能更快捷高效地買到燃油，可以讓 運輸公司統一為其車隊預購燃油，而不用讓司機單獨交易再來報賬，從而使公司能夠控製每台卡車和每個司機的耗油率。而該係統又使太平洋公司有能力投資建造遠程服務網絡。通過這種基礎設施，太平洋公司可以每天追蹤所有客戶群，使公司的 信用損失低於 競爭對手。成功地運用這一戰略，太平洋公司的燃油定價高於市場8分錢，而當地該 行業的淨邊際利潤隻有3—5分錢，也就是說太平洋公司獲得的邊際 利潤比同 行業的平均水平高出100％，甚至更多。
　　同樣我們以時代華納(TimeWarner)公司生產的娛樂電影片為例，一部新影片誕生，其名稱就是品牌，價格就是出售或出租的價格；時代華納公司通過它的銷售 渠道(影院或影視租賃店)做廣告 促銷，傳統銷售服務是通過電影院、有線電視節目和視像 產品賣給廣大用戶。然而現在時代華納在推出新影片時，交易可以通過網絡空間市場來進行，有線電視的觀眾可以通過 電話或網絡視頻點播，來選擇按片付費的訂看影片。
　　另一方麵，美國第二代Internet公司已經崛起，他們在製造業、金融業、零售業、服務性 行業中的電子商務活動日益得到認可，可以說第二代Internet公司的誕生正好適應了ICP市場日趨細分化，更加專注一個針對性領域或市場的必然結果。赫赫有名的e－Bay隻做網上拍賣，通過電子郵件告訴拍賣者各種信息：競拍人數、拍賣是否成交、拍賣價位……交互實時的報文技術使得拍賣變得更加富有個性化；同樣更具典型意義的arzoo.com是為網上購物的人們提供通用購物提籃服務，它的作用是減少購物者多次填單和輸入賬號的麻煩，使得 零售業的 電子商務更富有人情味，而類似這樣的服務也隻有在 電子商務業已成熟的社會環境中才可能出現。
　　其他的例子還有：股市代理CharlesSchwab95年在轉向Web業務時，花費了本用於擴展國際部和其它 業務的 資金。該公司 ciOLepore說，“當時我們作出了艱難的選擇，現在證明我們的 決策是正確的”；黃頁公司TMP先創建了同自己傳統 業務無關的網上 求職站點，然後將其 上市，再用所獲財富，收購了自己在本行的對手，實現業務發展壯大。沒有這種網上淘金的經曆，也就不存在今天的TMP；QVC是電視購物操作者，1998年推出了網上購物業務iQVC，以輔助現有的電視購物，當用戶在不開電視的時候，可利用Internet作為通道購買QVC的產品，同時網上可更多地提供 產品資源，給予用戶更多的選擇和服務。這一種傳統業務同網上業務相輔相成的方式，其 業務規模與質量也因Internet得到擴大和發展；Fingerhut是郵購 零售商家，它以收購嶄露頭角的網站方式達到開拓 電子商務的目的，但是它收購新網站的 資金總是不超過投資總額的20％——這種選擇使Fingerhut保證自身品牌並不發生改變而同時獲得了Internet新鮮血液。
　　有多少人會願意廣泛采用網絡購物的方式?網 上市場究竟有多大?
(二) 目標篇
　　網絡已被虔誠的信徒們宣傳得神乎其神，幾乎達到了荒謬的地步。但當你揭去狂熱神秘的數字外衣，又不得不麵對一個無法回避的事實：Internet正在以比你想象的更為深刻的方式改變著 消費者與生產廠家的關係——在今天，Internet涵義已不僅是一種全新的超媒體，有文本、圖象、聲音的互動式，但沒有時間和空間限製的媒體；不僅是一種加快交易速度的營銷 渠道，可組成即時、互動、一對一的銷售途徑；也不僅僅是一種日益進步的通訊工具；更重要的是Internet正在形成一種全新的產業秩序的基礎。
　　20世紀的最後階段，Internet已直逼傳統工業和商業腹地，那些傳統時代所造就發展和經營起來的工商業強人，麵臨著重新定義成功與成功者的挑戰。蓋茨的精明就在於深諳此道——每當他說“微軟距離失敗僅一步之遙”時，並不是嘩眾取寵，也非危言聳聽，他知道當今的 競爭不隻是 產品之間的競爭，而是經營模式之間的較量——Internet時代的企業經營方式脫節比效率低下具有更大的風險。對微軟是這樣，對其他要想在Internet時代生存的企業也是同樣：最具有 競爭力而且最有威脅的新型經營模式就在網絡上。
　　Internet購物在美國已經有了一定的規模，年銷售額已達數億美元。美國Forrester公司1996年曾作過一次統計和預測：1996年的網絡購物銷售額為5.2億美元，預計1998年和2000年將分別增為23.7億美元和65.8億美元。實際上，美國網絡購物的情況比上述預測要更火一些，1996年已有7億多億美元，1997年增長更快，僅第四季度就達10億美元，網上服務公司已經超過40多萬家，全年收入達到26億美元(與美國全國 零售總額2.6萬億美元相比，網絡購物金額隻相當於千分之一)。預計2000年和2002年，將分別增至156億美元和375億美元。莫根公司的預測更為樂觀，到2000年美國上網購物的人次全年將達1.5億，銷售額將在280～560億美元，2005年有可能突破1000億美元。
　　1998年7月在美國和加拿大進行的一項調查顯示，在過去的18個月裏，把Internet作為購物工具的人數翻了一翻，與1995年的19％相比，有39％的WWW用戶在購物之前先上網搜索。在同樣的時間裏，WEB的作用從8％上漲到17％，原因可能是媒體的宣傳和廣告中增加WEB地址。該調查也顯示最感興趣的 產品是計算機硬件和軟件，其次是 汽車和出版物，同時Internet用戶類型的比例也在發生變化，女性用戶的比例從1995年的34％上漲到42％；在1995年的時候，50％的Internet用戶是專業人士，而現在這個比例已下降到39％。同樣在1998年夏天的一項調查顯示，在台灣網絡用戶已突破200萬，其中14％有網上購物的經驗，但高達59％的網民表示，如果網絡交易安全能夠獲得保障，就願意廣泛采用網絡購物。如果借此數字推算，網絡購物就將有近120萬人的市場，這是一個不小的市場。台灣行政院資訊與 通信基本建設小組喊出“未來三年要使寶島300萬人上網”的口號，同時為緊跟國際發展潮流，有關當局也提出一個龐大的商業計劃——決心將協助30萬家以上的商店和公司上網。
　　專家認為沃爾瑪特效應、英特爾效應、紐約效應、孟買效應、達美樂效應將影響未來 電子商務的發展方向。
(三)工具篇
　　舊金山的RoyalMotorSales公司強烈地感受到了 電子貿易的衝擊，自從Auto－By－Tel公司在網上開展 汽車銷售 業務以來，他們的 利潤已經下降了25％；相反地，遠在2000英裏之外的一家道奇汽車 經銷商，因已與網上服務中心Autoweb.com開展聯營，每月多賣了12輛 汽車，甚至還與遠在幾百英裏之外的肯塔基州的一個客戶成交了一筆生意，這在以往是不可能的。
企業管理案例 分析2內容簡介：
　　美國電腦戰略公司( www.strategy.com)的CEO塞勒指出：因特網的互動 目標瞄準方麵表現出來的潛力將會革新人們和企業互動的方式，他認為以下五大效應將鑄就未來網絡購銷活動。
沃爾瑪特效應
　　因特網向每個人分銷信息，就好似遍及全球的沃爾瑪特(Wal－Mart)連鎖商店。沃爾瑪特收集成千上萬種不同的商品，以最好的價格、最低的風險和最佳供貨方式 分銷出去。因特網類似這樣一個 渠道，從日用品、小 汽車到各類服務，沃爾瑪特效應還將延伸到航空旅行、保險、銀行等 行業。
英特爾效應
　　Inter公司前 董事長摩爾曾提出，電腦芯片的功能每18個月要增長1倍，這個摩爾定律也影響到因特網，如果你把一項服務推到網上，也就改變了這項服務本質。就拿股票交易來說吧。50年來，人們普遍沿用買賣股票的一成不變的模式，可如今在網絡上買賣股票的方式，幾乎每個季度都在改變。從“我在網上買賣股票”、到“我得到買哪種股票的建議”、到“我到網上獲得股票 分析圖表與軟件”、到“我的網絡服務附有高級套期交易策略”、再到“布隆伯格服務商使用全息成象技術幫我作出 決策”、直到“巴菲特跟我在線談股經”，其間的發展曆程隻有短短的2－3年時間。
紐約效應
　　在紐約這座大都市裏，凡你想得到的食品都能買到。這是因為占美國1％的人口是一個大數目。紐約讓大家擠在一起，創造了一個至為關鍵的群體。網絡也正是如此，你可以讓2000萬——5000萬人擠在一個網絡上，共同關注同一個商業 目標，從而創造了大量的縫隙市場。
孟買效應
　　孟買效應就是指出口服務。股票經紀過去曾經是一種服務，如今又成了一種產品。這意味著我們可以出口這種 產品，因此因特網上最好的交易程序完全可以用來買賣孟買的股票，就象用來買賣NASDAQ的股票一樣。
達美樂效應
　　達美樂(Domino)做比薩餅也許不是最好的，但是如果你想預定，最方便的就是它了。因特網上也是如此，它一方麵提供很多全新的不同機會，另一方麵使擁有我們這個物質世界壓倒多數資源的企業獲得更大能力來擴展自己的優勢。這些企業擁有的資源包括強大的品牌、 分銷能力和服務項目。
　　所以因特網把 供應商、工廠、 經銷商、客戶直接聯係起來，縮短了 產品設計的周期、加快了訂貨和交付時間，把庫存降到最低限度。因特網也帶來了新的財富，它使許多公司超越地理上的限製，開拓了全新的業務。所有企業都將在因特網的大潮中接受洗禮，許多小的、新的公司可以直麵許多業界的老牌巨頭。比如Yahoo!於1995年在網上開張，一開始是Web網的 導航者，兩年多來Yahoo!得到了重建，成為證券買賣、 旅遊服務、商業交易的中心，收益達55億美元之多，超過了Apple等公司。事實上，因特網從根本上改變了 業務交易的性質。傳統的生產商、 經銷商、 供應商之間的分工越來越模糊了。購買者成為最終的贏家，在生意場上取得了更為有利的地位。 產品的比較、廠家的選擇，在廣大的範圍內，瞬間即可完成。瞬間成交、無本生意，是網上經濟的一大特點。
　　從Dell(德爾)、Prev IEwTravel、Procter＆Gamble(寶潔)、TheProShop成功的 運作模式來探究網絡經濟時代 企業盈利訣竅。
(四)手段篇
德爾模式：速度就是一切
　　作為今天最大的網上微機 零售商Dell的 直銷收入占了其整個微機銷售額的1/3。
　　如果客戶上午9點下定單，五分鍾之內，Dell就會將數字化確認書傳給客戶，而第二天晚上9點鍾，他想要的電腦就已經上路了。正是有了這種速度，德爾公司才得以大量減少庫存，把零配件成本壓到了最低，進而使 產品價格比 競爭對手低出10％到15％。而且銷售額每月以20％的速度遞增。由於有過去郵政 直銷的經驗，所以DELL推出WEB銷售非常順理成章，用戶也很習慣這一變化，Dell還允許用戶跟蹤發貨 運輸情況。
　　德爾公司成功的訣竅是什麼呢?把一個以往利潤微薄的郵購變成了高額 利潤、優質服務的業務，這些問題用一個詞就可回答：速度。長期以來，德爾公司一直是電腦製造業及時交貨的模範，如今它更進一步，把同樣嚴格的時間 標準應用到了它的供貨體係中。例如，它堅持要求把零部件的絕大部分儲存在距離任一下屬工廠15分鍾路程以內的地方。德爾公司還把低成本、高速度的 業務方式發揮到極限，即商業 電子化。德爾公司把這叫做“速率”，在接到訂單到收取貨款的每個環節上擠時間。該公司利用 信用卡和 電子付款，通常用不了24小時即可完成從銷售到收款的全過程。德爾公司則要等收到訂單後才開始訂購零件、組裝電腦。德爾公司認為通過訂貨後再馬上組裝，它的零部件要比同期交貨的IBM或康柏電腦平均提前60天。僅此零部件一項，德爾公司便可獲得6％的 利潤優勢。
　　Dell的工廠有的在德克薩斯州的奧斯汀，有的在愛爾蘭的利默裏克，還有馬來西亞的檳城。如何能讓大多數供貨商零部件儲存在距離它的工廠數分鍾路程之內?德爾公司能做到這一點，主要的方式就是減少供貨商數目，誰配合它的倉儲計劃就用誰。德爾公司現在隻有47家零配件供貨公司，而在1992年時有204家。
　　為保證零部件的平穩運轉需要精確的協調。為此德爾公司尋求外部幫助。例如在美國，Galiber邏輯公司是家負責建立高效供貨網的專業公司，它管理著距離德爾公司在奧斯汀的工廠15分鍾路程的倉庫。供貨商負責為倉庫備貨並自己盤貨，Galiber公司則在德爾公司需要時把零部件送去。最妙的是，德爾隻在零部件離開倉庫之後才付款。對高成本的部件，例如電腦的心髒主板，德爾公司便轉向當地供貨商，從而節省了更多時間。從前，德爾公司從一家供貨商大量訂購，以期獲得折扣。現在不了，從1996年起，它聯係了三家地區性轉包商，不再隻用一家了。公司失去的折扣，得到的卻是時間。從1997年起，德爾公司不再接受與其微機配套的顯示器的送貨。現在的做法是，當一台電腦準備出廠時，德爾公司就給某一快遞公司，比方說UPS公司，發出一份 電子郵件。快遞公司據此從供貨商 倉庫中提出一台顯示器，並安排日程使它能與電腦一起送達客戶手中。由於顯示器不再首先運抵德爾公司然後再轉運給買主，所以每年可為德爾公司節省約30億美元的運費。
　　德爾公司的存貨管理中有許多小竅門，共中之一是引導需求。在電話銷售中，它每天都可修改其建議配置，引導顧客選購現成配件較多的微機。多達2/3的 電話買主接受了它推薦的配置。德爾公司有30個人管理網絡 業務，卻有700個接待員通過電腦受理定單。

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