公司治理學案例分析(doc 58頁)

公司治理學案例分析內容簡介：
美國IBM公司從1984年左右開始由興到衰，由年盈利66億美元到1992年虧損達49．7億美元。在此8年期間任董事長兼首席執行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特納對公司進行了大刀闊斧的改革，包括更換2／3的高層經理人員，將公司原來的分權管理改為強調各部門資源、技能和思想的更大程度的共享。公司開始出現轉機，並由虧損到1996年盈利約60億美元。IBM公司的興起與衰落的原因很多。下麵介紹的是企業內部治理、外部治理包括資本市場、經理市場和產品市場)以及激勵約束機製的影響。
IBM公司，其原來的董事會中3／4成員基本上隻起裝飾作用，他們雖然是些知名的人物，如著名大學校長、前政府官員等，但很少真正關心過公司的經營狀況，況且IBM公司的長期好績效使他們習慣於“享受”董事長每年一次為他們精心安排的一周海外度假旅行會議。董事會議既已淪為形式，那麼，董事會隻能依靠其常設的執行委員會來行使職責。在80年代初的IBM公司執行委員會中，除了大權在握的首席執行董事(由董事長兼任)外，還有5個成員。其中4位是來自強生製藥公司、ABC廣播公司和時代出版公司的前任董事長及一建築公司的總經理。他們盡管並無計算機企業經營經驗，可十年來一直受聘擔任IBM公司的董事會的執行董事。另一執行董事的職位則通常留給本公司的前任董事長。在埃克斯擔任董事長期間，這一內部執行董事人選就是其前任奧佩爾，他曾在80年代的頭5年接替卡裏當政，雖然那時正處於“二度興盛”之中，可他本人也明白自己在公司經營中造成了許多問題留待後任去解決，所以要指望他這樣的人來行使執行董事的有力監督權是不大可能的。在1993年1月前後的東京董事會上，最終還是來自ABC廣播公司的墨菲出來主持局麵，撤換了經營無方、改革屢不見成效的前公司董事長埃克斯，並將其手下的總裁庫勒提升為董事會副主席，以便給予新任董事長以全麵的公司高層經理班子組閣權。同時，鑒於公司當時的首席財務審計官梅茨對1992年下半年公司經營狀況的預計和對股東紅利分配的允諾出現重大偏差，他亦被責令辭職。在最後關鍵時刻，IBM公司的執行董事促成了公司高層經理人員的更替。但功不抵罪。這些董事在位十年有餘，他們對公司的重大經營問題決策負有主要的責任，因而在完成了撤換公司重要經營者的曆史使命後，IBM公司董事會也解散重組。
1960年，IBM公司股票價值為每股20．6美元，1972年長到80．4美元，緊接著出現大幅度滑落，僅兩年時間就跌至42美元。進入80年代後．局麵有所扭轉，股價在1987年上升到175美元，但好景不長，公司在1991年到1993年的3年時間，連續虧損後股價跌至17年來的最低點。在格斯特納接手公司後的1993年底的股價僅為47美元．但很快新領導班子便贏得了股民的信任，所以股價很快上升，在隨後3年裏分別達到73。5、91．4和158．5美元。一度曾以30％的速度跌落，從而使股民造成重大損失的IBM股票，現在僅隔3年時間就使股民的收益增加了約10倍。公司的股票投資者正是從切身利益出發，迫切地希望並堅決地監督著企業經營者，使他們很好地行使著全體股東所委托的經營管理權。
IBM公司在20世紀50年代跨入計算機行業，首先就是順應了市場從機械計算向電子計算發展的潮流。20世紀60年代開發出近乎壟斷整個市場的大型機也是因為符合了市場和顧客的要求，從而使公司得以迅速發展壯大但進入20世紀70年代以後，IBM的經營者開始變得以企業自身為中心，脫離顧客、不思反思，導致其後來開發出來的新產品隻是原來產品線的延伸而沒有更大的突破。正是因為脫離了市場的導向，結果大型機業務逐漸衰敗。這正是因為看不到計算機市場向低廉、日漸小型化的小型機、PC機和便攜機發展的勢頭而造成的。IBM公司在與蘋果、康相等後起之秀的競爭中，最終走到了瀕臨破產和大麵積虧損的危機境地，這正是市場優勝劣汰法則起作用的結果。而20世紀80年代個人電腦的成功開發和新領導的所作所為則從另一方麵說明，順應市場需求和變化的方向，公司將走向繁榮。
IBM公司的前董事長埃克斯是近年來繼通用汽車公司和康柏計算機公司前董事長之後被解雇的美國商界主要經理人員。埃克斯最初結束飛行員生涯進入IBM公司時隻是一名推銷員，很快因為善於采取果斷行動而被提升為管理人員，並迅速升到當時全世界最好的公司之一的高層管理職位。但他不曾料到自己竟成了曆史上一直非常成功的“藍巨人”衰敗的主要責任者。埃克斯在得到300萬美元的解職補償後於1994年離開了IBM公司，並在擬合夥創辦一家公司，計劃失敗後悄無聲息地離開了商界。深知經理市場對經理人員能力評價的“無情”以及自身“人力資本”價值的寶貴，許多被列為埃克斯繼任者的候選人，擔心“爛攤子摘不好會引火燒身”，紛紛放棄了嚐試念頭。而缺乏高技術企業經營經驗的格斯特納，在最初並不是IBM公司董事會心目中的最佳人選，據媒體報道，他是毛遂自薦的。但格斯特約在接管IBM公司不到4年時間裏，就使積重難返、被公認隻能走“分散化”路子的巨型企業迅速地走出困境，他本人的“人力資本”也很自然地跟著公司績效的改善而倍增。
在IBM公司，對高層經理人員的激勵包括與現期績效相關的激勵和與未來績效相關的激勵兩大部分。前者主要以高額年薪來體現，後者則反映在股票期權的使用上。比如，對於新上任的董事長兼CE0格斯特納，IBM公司除了在聘用合同中答應補償其調離所任R煙草公司董事長職務而造成的當年將得到的但現在不得不放棄的約500萬美元股票期權收益損失， 以及保證其已到手股票期權屆滿時將換得至少800萬美元收益外，還明確其第一年在IBM的薪金為810美元，外加50萬股IBM股票期權。第二年，IBM公司又贈給格斯特納22．5萬股期權股票。截止1990年底，格斯特納的累計期權股票達77萬股。若IBM股票能保持每股158．5美元的價格，那麼，格斯特納在不到4年的任期中所獲得的股票期權將為他帶來約800萬美元的純收益。當然，如果企業業績長期上不去，股價沒有比他接受股票期權時的價格有所提高，那麼，他手中的股票就無法在期權期滿後的交易中獲得增值。因此，這是一種與高風險相伴隨的激勵。另外，除高薪和期權方麵的物質激勵外，將困境中的公司在這麼短時間內迅速扭虧為盈，格斯特納個人的聲望和自我成就感也因此獲得提高。這是同人力資本相關的一種更高挑戰性的激勵力量。

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