某集團執行力的管理過程(ppt 160頁)

某集團執行力的管理過程目錄：
第一章：跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
第二章：甩開競爭對手的關鍵
第三章：領導人的七大重要行為
第四章：改變文化，讓公司動起來
第五章：絕不能授權他人的領導工作--知人善任
第六章：人員流程：與策略流程、營運流程聯結
第七章：策略流程：與人員流程、營運流程聯結
第八章：如何進行策略評估
第九章：營運流程：與策略流程、人員流程聯結

某集團執行力的管理過程內容簡介：
國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭之間的差距。例如光是偷竅的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛星連線的管理資訊係統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。
許多策略計劃在實行後成效不彰，往往是執行方麵出了問題。每當我參與執行長或事業主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執行層麵。我這個人做事一向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:「發生了什麼事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在於執行。
許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人隻要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅局限在戰術層麵，它應該是一套紀律與一套係統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。組織的領導人也必須深入參與其中，而不能隻是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。

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