MBA管理學案例庫(doc 10頁)

MBA管理學案例庫內容簡介：
比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9幹多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以後，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方麵是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限製和約束。由於實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什麼聯係的分公司組成的聯合公司。 1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以後，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新製定的方向發展。根據他新製定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了麵臨發展方向方麵的問題外，還麵臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都麵臨著向社會介紹並推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金製，對下屬幹得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對於這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個麵臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權製度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為隻增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯係幾個單位的方法，即集權管理的方法。 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控製這麼多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解並掌握下屬部門支付支票的情況等等。

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