某公司企業管理規劃(doc 18頁)

某公司企業管理規劃內容提要：
作為中國企業另一麵旗幟，海爾從一開始就被一股質疑的氣氛所環繞著。隨著海爾開始進入“第三個發展階段”，開始實施國際化戰略，這種質疑便變得越來越濃烈，直到今天，它的海外市場貢獻率依然不甚理想，敏於思考的張瑞敏仍在“霧中行走”。兩年前，《商業周刊》曾撰文對海爾的國際化戰略和財務狀況提出了善意的疑問，國內一家知名商業月刊的主編曾以一個解嘲式的標題替張解圍——“難道張瑞敏會比我們傻?”

　　用無微不至的消費者服務來提升競爭力，是海爾製勝的法寶，應該說這是產品同質化時代很有效的競爭手段，特別是對品牌親和力的提高很有益處，然而同時必須看到的是，服務是一把雙刃劍，它意味著競爭力的提高，也意味著營銷成本的提高，在當代市場競爭中，惟有通過服務產生增值效益或者全力降低服務硬性成本的做法才可能取得理想的效果，IBM和美國西南航空的經驗正在於此，而在這一方麵，海爾的努力似乎才剛剛開始。

　　環顧其餘那些著名的二十年公司，也與海爾和聯想一樣，都身陷在一個成長的突圍期，成長路徑的慣性讓這些一度十分成功而自負的公司開始陷入集體徘徊。段永基的四通在十年彷徨之後，突然大船調頭衝進了“保健品險灘”，十多億元收購史玉柱的腦白金會給四通帶來什麼實在令人好奇。科龍和健力寶已是江山易主，滿目皆非，顧雛軍橫向收購打造“製冷成本防線”的戰略頗有點當年倪潤峰囤積彩電顯像管的氣派，而從來沒有中心城市營銷經驗的健力寶團隊想靠“第五季”一舉衝灘的前景似乎也不太光明。

　　與上述企業的沉重相比，早在兩年多前便度過了二十年創業紀念的TCL似乎更讓人充滿期待。2001年9月，李東生在TCL創業二十周年的慶祝會上，總結了TCL與跨國公司相比的四大差距：一是綜合經濟實力不夠強；二是產品研發能力有待提高；三是團隊職業化水平不夠；四是國際化經營能力有待加強。

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