某公司集團機構調整(doc 10頁)

某公司集團機構調整目錄：
一、機構調整原因
二、置業集團定位
三、機構調整原則（集團管理的基本原則）
四、置業集團機構設置
六、置業集團運作方式
七、置業集團架構
八、部門職責劃分
九、實施方案

某公司集團機構調整內容提要：
置業集團目前的組織機構屬於典型的管理型，注重對成員企業的行政管理、指標考核，但與房地產開發經營脫節，缺乏對市場的應變能力，業務擴張、項目開發還得通過開發公司的有些部門來實現，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業務擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應滯後，與市場領導者之間的差距在明顯拉大；置業集團機關部門與房地產公司相關部門重複設置，很多可以縮短的管理層次，而被機構無形拉大，容易產生官僚主義，不能適應當前激烈的房地產市場競爭。

二、 組織機構調整目的

置業集團應由管理型向經營控股型轉變, 培育置業集團核心競爭能力，適應外埠市場拓展和應對市場競爭的需要，一方麵集團本埠通過開發部拓展新項目，推行項目部方式管理開發項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方麵，在置業集團規模擴張的初期，也就說3到5年內，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發部來實現向外拓展業務，形成外埠項目部，將來項目部成熟後， 逐步放權形成外埠公司。 成為以房地產開發為核心的專業集團，其核心企業既從事房地產開發經營，又對其他成員企業行使管理職能。

三、 置業集團定位

置業集團定位為經營控股型企業集團，核心企業管理部門就是置業集團的管理機構。機構分為兩類，一類為業務部門，主要參與置業集團房地產項目運作，為房地產規模擴張而設置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業的管理、溝通，通過控製要點管控成員企業。
未來的置業集團具有如下特征：
1、 有核心產業，核心產業所得收入占集團總收入的主要部分，其他業務依托核心產業發展。未來的置業集團應是具有很強營銷能力和較強研發能力的專業化房地產企業集團，置業集團將把主要精力放到核心產業的培育和發展上，以房地產開發為龍頭帶動上遊產業（建安、市政）及下遊產業（物業）的發展，並延伸到相關產業（酒店、高爾夫以及未來的社區公共服務）。
以 資本為紐帶，按上市公司的規範進行重組，使成員企業真正成為核心企業的控股子公司，將來，核心企業演變為新奧置業（集團）股份有限公司。
2、是一級利潤中心，能利用核心產業優勢，在成員企業間配置資源。置業集團涉及的上下遊產業多，關聯交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業作為二級利潤中心的同時，於成員企業間合理配置人力、物力和財力等經營性資源，明確內部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現整個集團的效益最大化。
3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業進行合理定位。 物業公司在一定程度上體現了置業集團核心產業的售後服務，置業集團應在各方麵進行扶植；建安公司、市政公司類似於置業集團核心產業的製造中心，所在行業競爭較為激烈，置業集團對其隻提供有限的支持—根據其各自的發展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業集團應在管理和服務方麵進行支持、服務和監督。置業集團本部還要明確房地產、建安和物業之間的業務關係，促進它們相互間有效配合。

四、 機構調整原則（集團管理的基本原則）

1、 切合實際原則
鑒於整個集團仍然處在核心產業培育階段，集團本部核心能力還不突出，為有利於調動置業集團各單位的積極性，最大程度發揮現有18新利真人网 的主動性、創造性，機構設置要體現管理層次和管理跨度兼顧的原則，便於橫向協調和縱向溝通，提高運作效率。
2、 適度分權原則
置業集團要通過明確管理主線和控製要點，對成員企業進行監控，其他權力下放到各成員企業，確保成員企業基本完整的經營自主權，從而充分發揮各成員企業的能動性。
3、 內外有別原則
置業集團本埠和外埠的房地產開發要采用不同運作模式，本埠采用置業集團部門和項目部直接運作的方式，外埠公司運作逐步走向獨立，但其所屬部門要接受集團本部對口部門的業務指導。

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