責任中心管資源(doc 22頁)

責任中心管資源內容提要：
當幾年前斯蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）回到蘋果電腦公司的時候，他的回天之術並非隻是開發出像iMac這樣的新產品。他在控製支出上，也展現了和創造收入同樣的能力。他采取了一些減輕成本的慣常做法，比如裁員、取消帶薪休假、集中部門職能以消除崗位的重疊並裁減職位。
但是，喬布斯也有非常之舉。例如，他將15個產品線合並成了3個，這樣就可以關閉一些生產車間，減少由於產品線眾多帶來的廣告和其他促銷成本。他改變了蘋果電腦的銷售渠道，集中在全國性的連鎖店，從成千上萬的規模較小的但也要求公司資源一一支持的零售店退出。

與之近似，從1997年到1998年一年的時間裏，喬布斯幾乎成倍地提高了公司的庫存周轉率，從而將公司的現金周轉期從55天減少到25天。雖然比起Gateway公司的2天或者戴爾電腦的負6天仍有差距，現金周轉期的縮短仍然使他們極大地節約了成本。

喬布斯拯救蘋果公司的努力是管理控製係統的一個生動案例。廣義的管理控製係統旨在計劃和控製一個組織所用的資源。就像其他係統一樣，它也有結構和流程。結構由該組織的責任中心（responsibility center）的網絡所組成，而流程包括計劃、預算、運作與評估、以及報告。

責任中心

精心設計的管理控製係統把焦點對準那些負責控製資源使用的經理人。這麼做也加強了責任中心的理念。責任中心是由一個經理領導的組織單位，負責取得一些約定的成果，來幫助公司實現某一項或多項戰略目標。

從管理控製係統的結構的角度，一個公司可以被看做由許多責任中心組成的網絡。因為公司的每個人都承擔著一定的責任，而且大多數公司都將員工分成組，所以每個組都可以被視為一個責任中心。因此，在設計管理控製係統的結構時，重要的議題就是問這樣的問題："該組負責什麼？"高層管理人員的目標是設計出這樣的責任中心：員工能夠在一定程度上控製的活動，也是員工要負責的活動。不幸的是，這個任務聽起來簡單，做起來難。

責任中心有多種形式，五種形式最為常見：收入中心、標準費用中心、非標準費用中心、利潤中心和投資中心。高層管理人員在決定某一部門的責任中心形式時，主要是考慮該部門經理掌握著何種資源。

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