某部門核算與成本控製(doc 3頁)

某部門核算與成本控製內容提要：
一、企業成本控製者的困惑；
一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。
員工的考核通過18新利真人网 部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控製就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控製成本想了許多辦法，比較常見的有：
（1） 高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；
（2） 部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；
（3） 親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然後是自己簽字，外人一概不用；
以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。
部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，複印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控製，於是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。
選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的幹勁全然不見了。
糾其根本原因，症結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。
高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？
部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，並沒有什麼實際意義，部門經理實際並不控製本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部並沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高於其他經理們了），怎樣控製的了？
親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰願意成為“企業人”？那麼有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？
所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控製的要害在於企業的“單元”——部門，而不是在於“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控製難題迎刃而解。
二、部門核算有效解決成本控製難題；
成本控製實際上是一個全員參與、個體控製的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控製的結果，但成本控製的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控製。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控製，實際上就實現了整個企業的成本控製目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。
部門核算是一種針對部門進行的經濟控製考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，在這個指標的控製下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行彙總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

為刺激部門經理和員工的成本控製意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低於預算、利潤高於預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控製結果將直接影響部門經理下一年度的薪資待遇，企業通過對部門經理的控製、員工本身的控製意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控製的目標。

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