企業如何開發利用“精神資源”(doc 9頁)

企業如何開發利用“精神資源”內容簡介：
　 從手段人到目的人 在科學管理的泰羅時代，人是作為“經濟人”而看待的，人是企業發展的手段和工具，為了實現企業的效率，因此要通過“時間和動作研究”來規定工作的技術規程，並通過科學培訓，實行人事相符，采用差別計件工資製實行激勵。後來霍桑實驗證實人是“社會人”，麥克雷戈提出X、Y理論，施恩（E. Schein）提出“複雜人”、“自我實現人”等，人的全麵發展成為理所當然首要之義，使企業體認到，人是有智慧靈性、思想情感的動物。除了基本的物質性需要以外，他們更在於追求精神層麵需要的滿足，而且社會生產力的提高，基本的物質需要也漸獲滿足，精神動機與道德動機成為工作動機，工作本身漸成目的，工作價值觀也體現為目的性了。
　　工作場所到命運共同體 基於對目的人的認識，今天越來越把整個企業視為人的協作團體或合作團隊。企業不僅是經濟場所，更重要的是它是員工價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的共同群體。日本就把企業叫做社會共同體、生活共同體、勞動協作體或命運共同體。在早期的企業理論中，企業作為經濟組織，以獲取利潤最大化為目標，然而企業作為自負盈虧、獨立核算、自主經營的法人實體，企業也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。
　　自主型組織結構與彈性工時。
適應上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業的組織結構正在發生悄悄地變化。其主要形式有：建立自主型組織結構。在這種組織結構下麵，為改善工作組織，企業建立彈性工作製，讓員工可以自主地決定自己的工作時間，自己決定生產線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（Volvo）為發揮團隊合作的效率優勢，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assembly island），工人被從重複枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產時間、休息時間等）。資料介紹，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實行彈性工作製。此外，還有崗位分擔製（兩個人同時分擔同一個工作崗位）、部門工作製、非連續工作製等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時間去處理個人事務或進修學習。
　　在日本，日本TDK公司首批實行自由時間製的50名千葉技術中心研究人員，隻規定在上午6時至晚上10時之間有一個小時以上的工作記錄便可。現在，日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬鬆的環境中創造了比過去更為理想的工作業績。從人本主義管理文化模式看來，它認為，人的個性機能決定了人在不同時間有不同的工作效率，如果規定統一的工作時間，就不能最大限度地發揮人的最佳工作效能。因此，許多企業家著手在企業內部開發部門實行自由時間製和彈性工作時間製，這是有利於發揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創造潛能的。心理學家認為，人的創造潛能永無止境，高智能的技術人才更是如此。主觀能動作用的發揮可分為兩種，即主動性發揮和被動性發揮。前者是自覺自願的；後者是被動的，受外部意誌支配驅動的，非自覺的。顯然，改革的工作製能使人們主動地發揮自己的創造潛能，尤其是當自己的權益、義務與其所從事的職業的變化、兼顧等途徑相聯係，並獲得理想效果時，這種發揮往往能達到最佳境地和最大限度。

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