結果驅動的管理知識(doc 6頁)

結果驅動的管理知識內容提要：
第一，需要把一係列與顧客價值和股東價值創造密切相關的核心程序互相聯係起來。什麼是顧客價值？顧客價值看起來是一個很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺得，在實際經營活動中它發揮不了什麼作用。為什麼會這樣呢？原因在於，輿論關於顧客的話題大多數涉及的僅僅是商業道德，這對不成熟的市場環境來說，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加並沒有被很好地統計；最關鍵的原因還在於顧客價值隻是被看作成本因素，而不是利潤因素。舉一個例子來說，為什麼ibm、hp、sap、mckinsey在服務方麵的收費是中國公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因為顧客願意付這個錢。為什麼顧客願意付這個錢？他們瘋了嗎？大概不是。那是因為他們覺得值。他們為什麼覺得值？那是因為他們覺得這些公司提供的服務可以幫助他們掙大錢，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什麼服務呢？他們幫助顧客開發核心的管理程序和業務程序，由於程序的先進合理，便於顧客發現和抓住商業機會，為顧客的顧客提供更好的服務；其次是卓越程序所帶來的高度的組織技巧，哪怕是個智力中等的人，在這個係統裏也能發揮超常的潛能。因此，顧客價值應該定義為顧客認定獲得的價值，而且他們願意為此付費。顧客價值在數量上等同於提供產品和服務的公司所獲得的、高於平均收益水準的附加價值。想在高附加值市場取勝的公司，專注於核心程序是非常重要的。這些程序包括“價值評估和市場進入程序”，“研究和開發程序”，“產品發送和定單交易程序”，等等。
第二，高度重視股東價值。大量研究證明，如果一個國家的公司不注重股東價值創造，該國就不具有國家競爭優勢，該公司也不可能經營下去。什麼是價值或股東價值？在了解這一概念之前，我們可以先回顧一項常識，如果銀行的存款利率為8%，而投資回報率為6%，這樣的投資是無利可圖的，不如把錢存入銀行算了。另外，如果一筆100萬元的交易早於另一家公司6個月同樣數額的交易流入公司帳戶，顯然，第一家公司在財務上更穩妥，也更合算。結論是，一家可以為股東創造價值的公司應該滿足兩個條件：一是投資資本回報率必須高於資本成本；二是用自由現金流量的折現值反映長期的資本投資效益。相應地，用兩種工具反映公司的經營行為是否創造價值，創造了多少價值，這就是經濟增加值和淨現值。
對經濟增加值和淨現值的管理，就是以價值為基礎的管理。以價值為基礎的管理注重公司戰略和財務的有機結合，它適用於判斷市場決策、收購兼並的價值創造程度，也可以對具體業務部門的績效水平作出評估。
第三，需要建立一係列財務和非財務的關鍵業務指標體係。以價值為基礎的管理是一套嚴謹的管理體係，它要求發現關鍵性的財務驅動因素以及對價值驅動因素產生重大影響的經營行為因素，由此形成可量化的關鍵業績指標體係，據此對公司績效、員工報酬進行管理和有效的反饋。有一個錯誤的理解就是，似乎財務決策隻是高層經理的事。更錯誤的理解是，財務決策僅僅限於財務報表分析。資產負債表體現的是清算價值，反映的隻是未來的大致趨向；損益表由於記帳方法的不同，時常有對利潤的誇大；現金流量非常重要，但如果是一個僅限於高層經理的認識工具，就難以反映深入到業務細節的操作性價值。因此，可操作的財務指標是否落實到各個崗位是問題的關鍵，它和非財務性的業務驅動因素相關。作為一個經理人員，如果你能夠用財務的語言向上司說明你的業務行為，獲得有力支持的可能性就更大。但是，非財務指標往往與滿足顧客需求的關係更密切。微軟公司為了發現不同大小的城市裏銷售量和促銷活動之間的關聯，為每個城市建立了一個性能指標和一個活動指標。性能指標是本區域收入百分比除以本區域內的pc擁有量百分比；活動指標是本區域的微軟活動參加者除以本區域內的pc擁有量百分比。大於1的指標意味著本地區的成績優於其他城市；小於1的指標意味著本地區的成績不佳。通過這些非財務性的指標，他們可以分析每一城市的成績與其他城市的成績的關係，以及與有無促銷活動的關係，並且可以推斷那些還沒有任何銷售的城市的潛在銷售量。非財務關鍵業績指標體係是衡量一個公司經營水準的更為有效的工具。

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