我國企業如何開發利用“精神資源”(doc 9頁)

我國企業如何開發利用“精神資源”內容提要：
適應上述兩種變化，以及隨著信息化社會的日益迫近，西方企業的組織結構正在發生悄悄地變化。其主要形式有：建立自主型組織結構。在這種組織結構下麵，為改善工作組織，企業建立彈性工作製，讓員工可以自主地決定自己的工作時間，自己決定生產線的速度。如瑞典的沃爾伏汽車公司（Volvo）為發揮團隊合作的效率優勢，從1988年開始，將裝配線（assembly）改為“裝配島”（assembly island），工人被從重複枯燥的流水線上拉下來，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產時間、休息時間等）。資料介紹，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場所實行彈性工作製。此外，還有崗位分擔製（兩個人同時分擔同一個工作崗位）、部門工作製、非連續工作製等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時間去處理個人事務或進修學習。
在日本，日本TDK公司首批實行自由時間製的50名千葉技術中心研究人員，隻規定在上午6時至晚上10時之間有一個小時以上的工作記錄便可。現在，日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬鬆的環境中創造了比過去更為理想的工作業績。從人本主義管理文化模式看來，它認為，人的個性機能決定了人在不同時間有不同的工作效率，如果規定統一的工作時間，就不能最大限度地發揮人的最佳工作效能。因此，許多企業家著手在企業內部開發部門實行自由時間製和彈性工作時間製，這是有利於發揮人的主觀能動性，最大限度地挖掘人的創造潛能的。心理學家認為，人的創造潛能永無止境，高智能的技術人才更是如此。主觀能動作用的發揮可分為兩種，即主動性發揮和被動性發揮。前者是自覺自願的；後者是被動的，受外部意誌支配驅動的，非自覺的。顯然，改革的工作製能使人們主動地發揮自己的創造潛能，尤其是當自己的權益、義務與其所從事的職業的變化、兼顧等途徑相聯係，並獲得理想效果時，這種發揮往往能達到最佳境地和最大限度。
參與管理製度已成為西方一些國家企業管理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規定，要實行職工參與管理製。在這種組織結構中，讓員工可以參與管理。新的管理方式鼓勵企業所有員工為企業管理效力，不論是白領，還是藍領，都有資格對企業的大政方針發表意見，員工參與管理的結果是使企業管理走向民主化。由此可見，職工參與管理對企業發展的作用。職工參與管理是工業民主的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會中無法定地位，但是1984年建立“聯合代表委員會”後，工人在董事會中就有了代表權。在美國，20年代起就有斯坎隆（Scanlon）計劃以實現工業民主。鋼鐵企業中成立了“聯合勞工經理委員會”。日本戰後在企業中也廣泛開展“自主管理”，以實現工業民主。德國在工業民主參與管理方麵也頗有成效，德國職工參與管理的主要形式是共決製，即職工參與企業的管理和決策的形式，企業的共決的形式可分為兩種：一種是監事會內的職工代表製，監事會有勞資雙方共同派代表組成，負責監督企業的政治經濟權力的行使，控製企業的預算，負責任免企業董事會的人選。另一種是企業委員會，企業委員會是企業中除工會外另一群眾組織，企業委員會在有關職工的勞動紀律、錄用與解雇、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權，在其他一些生產管理等問題上享有谘詢權和建議權。企業委員會每季度召開一次大會，有資方向大會報告企業經濟、人事和福利情況。此外，德國企業職工還擁有一定的個人參與權，如職工有谘詢與討論權，有了解個人檔案的權利，認為受到不公正對待時有申訴權，以及可以用便宜的價格購買公司股票等。
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