中國企業的一線營銷診斷(doc 62頁)
中國企業的一線營銷診斷目錄:
診斷執行力(1)
診斷執行力(2)
診斷執行力(3)
診斷執行力(4)
中國企業的一線營銷診斷內容提要:
這是我們診斷一線營銷後的基本判斷。總部的心態通常是:業務員素質太差,要好好培訓;業務員執行力太差,應好好學習。但我們認為:培訓應該從老總和總部開始,老總必須參加培訓。 中國企業的改造一定是自上而下的,不可能自下而上。因此,一線的“病症”,病根在總部。總部總是最後知道壞消息 案例:我們在做市場調查時,發現由於主導產品的質量問題,市場已經處於危險的邊緣。我們問為什麼不報告,大區經理和辦事處主任說2個月前就已經彙報過了。我們再到零售點調查,發現4個月前問題就已經出現,零售商把問題反映到經銷商,經銷商再反映到辦事處,辦事處反映到大區經理已經花了2個月時間。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部,老板和其他高層領導卻將信將疑,又派出一個低級別的調查組去確認。看到整個事件的處理過程,我們不禁感歎:都愛用“火燒眉毛”來形容事態緊急,看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。 診斷:不少中國企業存在此類問題,外國知名企業也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫對此體會最深,在計算機芯片“浮點事件”中,英特爾損失了4.75億美元。當公司幾乎所有人都知道這件事時,當媒體的責難鋪天蓋地襲來時,格羅夫才意識到問題的嚴重性。可此時災難已經發生,損失已經不可避免。 對於身居高位的老板來說,壞消息必須“過五關,斬六將”才能傳到他的耳朵裏。對於那些好大喜功的老板們來說,壞消息可能永遠傳不到他們耳朵裏。平時,員工之間可能有諸多矛盾,但在向老板掩蓋問題時,他們能達成驚人的一致。 為什麼總部總是最後知道壞消息?在不同的管理體係和管理風格之下,有不同的原因。 一線人員通常是最早知道壞消息的人,即使他想把問題反饋給上司,也不一定能解釋清楚。 當壞消息出現時,部下總是傾向於自己解決,然後向老板“邀功”,而部下自行解決問題的過程,可能正是問題惡化的過程。 俗話說:紙裏包不住火。但部下總是心存僥幸,隻有實在包不住火時,才會讓問題暴露。 我們在一個企業發現,老板每次考察市場時,區域經理早已租好“大奔”迎接,一行幾十人簇擁著“視察”市場,簡直像政府大員視察工作,有一次竟然把某批發市場賣假冒產品的商戶嚇得趕緊關門。這樣的視察肯定發現不了問題。俞雷不是曾經講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎?還有一個企業的老板剛出辦公室,那些外派大員就已經從秘書的電話中知道了老板的動向,趕緊調動一切力量準備。市場工作已經退居次要地位,讓老板滿意是第一位的。這樣的視察不可能發現問題,隻會掩蓋問題。在層級化的管理體係中,層層彙報可能意味著層層掩蓋問題,至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。有一位營銷老總幹脆在營銷大會上說,所有營銷人員都不得繞過我直接向老板彙報。當某個人“壟斷”了老板的信息源時,企業就永遠沒有壞消息,隻有災難。
國內本土企業重視結果不重視過程的管理模式,更是無法防微杜漸。隻有當壞消息惡化到無法掩蓋時,才被迫傳到總部。 記得微軟的一位老總曾經說過,微軟的信息化管理體係是這樣的:管理上有層級,但在信息的傳遞上沒有層級。壞消息隻要到達信息平台,幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。 優秀企業總是避免業務員跑單幫或包幹,而是采取專業分工合作的方式,這樣不僅有利於人員的專業化。更有利於暴露問題。很多老板視部門內部和部門之間的問題或矛盾為不正常現象,其實,掩蓋問題或矛盾是更不正常的現象。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引,而掩蓋矛盾通常隻會導致矛盾惡化。 總部總是效率最低 總部職能部門的特點是:做事是為了證明它值得存在,而不是為了做事而存在。18新利真人网
專家彭劍鋒曾經形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題,下午給其他部門出難題”。 一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什麼總部人員不急呢?因為總部人員離問題太遠,哪怕問題已經“火燒眉毛”,但燒痛的是一線人員,總部人員沒有感覺,燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。
一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題,提出換位思考,要求所有總部人員(包括管理人員)每年必須到一線工作一個月。結果發現,總部人員到一線時遇到問題時很著急,而回到總部照樣不急。另一家電子企業做得更徹底,搞了一次換崗。原來不急的總部人員到一線後很著急,原來很著急的一線人員到總部後也不急了。 看來,換位思考解決不了問題。關鍵原因還是“屁股指揮腦袋,位置決定一切”。因為一線人員的工作是問題導向(或任務導向),而職能部門的工作是原則導向。一個職能部門成立,首先是製定原則(包括規章製度、流程等),然後是執行原則。職能部門執行原則固然沒有錯,錯在製定這些原則的前提可能是“把一線人員當賊防”,或者錯在原則一旦製定就不輕易改變,即使環境已經變化也是如此。這種現象被稱作“異化”,就像僧人塑造了一尊佛像,然後又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作製定的,可是一旦製定,就經常被職能部門當做神一樣被供奉起來。很多老板以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率,結果卻難以如願。在一家飼料企業的會議上,一聽到老板說要強化總部管理,基層工作人員就說:“我們又該遭殃了。” 強勢總部是集權體製的產物。無論職務大小,總部人員見到一線人員,總有“見官大半級”的感覺。中國人喜歡在總部工作是因為雖然收入不高卻很體麵,總部職能部門對一線人員有種天生的優越感。這種優越感不僅滋生官僚主義,同時也滋生“兵僚主義”。“兵僚”雖然沒有權力,卻能夠把準流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說:“我雖然成不了事,但要壞你的事卻易如反掌。”
總而言之,總部已經成為“產生問題的問題”,非動手術不可。總部總是離終端很遠 診斷:由於總部遠離終端,以致總部與基層營銷人員經常無法用“同一種語言”溝通。
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