六西格瑪項目管理及供應鏈物流管理(doc 39頁)

六西格瑪項目管理及供應鏈物流管理目錄：
1. 六西格瑪的概況和發展----------------------------7
1.1日本和美國質量管理思潮的演變和發展------------------------7
1.1.1 質量管理發展的曆史背景-------------------------------7
1.1.2 日本和美國質量管理思潮的演變和發展-----------------7
1.1.3什麼是六西格瑪 ----------------------------------7
1.1.4 六西格瑪的發展--------------------------------------9
1.2 績效改進工具的比較---------------------------------10
1.2.1 ISO9001:2000認證 ----------------10
1.2.2波多裏奇國家質量獎 -----------------------11
1.2.3戴明的質量管理思想 ----------------------11
1.2.4 全麵質量管理 ------------------------------------------11
1.2.5 六西格瑪管理 ----------------------------11
1.2.6 如何選擇績效效工具 -------------------------11
1.3 六西格瑪的重要性和應用範圍 ----------------------------11
1.3.1 六西格瑪的益處和重要性 ------------------------11
1.3.2 六西格瑪的應用範圍 ------------------------------------13
2. 六西格瑪過程方法 -----------------------------------14
2.1 六西格瑪的關鍵概念-------------------------------------14
2.1.1 質量成本 -------------------------------------------14
2.1.2基準 ---------------------------------------------------15
2.1.3 DMAIC ----------------------------------------17
2.1.4 DFSS ------------------------------------------17
2.1.5 六西格瑪管理的組織 ------------------------------17
2.1.6 過程的輸入.輸出和反饋 ------------------------------17
2.1.7西格瑪的計算 -------------------------------18
2.1.8 X,Y因子 ---------------------------------------18
2.1.9.六西格瑪核心特征 -------------------------------------18
2.1.10.六西格瑪質量 -----------------------------------19
2.2 六西格瑪的過程方法 ------------------------19
2.2.1界定(DEFINE)的定義和方法 ------------------20
2.2.2評估/測量(Measure) 的定義和方法 -------------23
2.2.3分析(Analyze) 的定義和方法 --------------24
2.2.4改進 (Improve) 的定義和方法 -------------25
2.2.5控製 (Control) 的定義和方法 -------------------------28
2.2.6 六西格瑪的重要工具MINITA-29
3 六西格瑪的實施 ---------------------------------------30
3.1 六西格瑪的組織,職責和培訓 -----------------------------30
3.1.1六西格瑪的組織 -------------------------------30
3.1.2 六西格瑪的倡導者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職責 -----31
3.1.3 六西格瑪的培訓 ---------------------------32
3.2 六西格瑪項目的選擇 --------------------------33
3.2.1六西格瑪項目的選擇的的原則 --------------------------33
3.2.2六西格瑪項目的選擇的的程序 -------------------------33
3.3 六西格瑪的實施 --------------------------------------34
3.3.1 確定階段 -------------------------------------34
3.3.2 準備階段 --------------------------------------34
3.3.3 啟動實施階段 ----------------------------------34
3.3.4 擴展階段 ---------------------------------------34
3.3.5整合階段 ---------------------------------------34
3.4 六西格瑪實施的評估 ----------------------------------34
4. 六西格瑪在物流供應鏈中的改善實施 --------------------------35
4.1背景介紹 -----------------------------------------35
4.2改善實施 ------------------------------------35
4.2.1界定階段 ------------------------------------35
4.2.2 測量階段 --------------------------------37
4.2.3 分析階段 -------------------------------38
4.2.4 改進階段 -------------------------------40
4.2.5 控製階段 ------------------------------------41
4.3六西格瑪的個人體驗 --------------------------------41
4.3.1將六西格瑪管理活動與公司的業務戰略及優先發展項目結合 -41
4.3.2必須是高層思想的轉變 -------------------------41
4.3.3項目與財務效益緊密結合 ----------------------------41
4.3.4靈活西格瑪管理法工具 -----------------------------41
4.3.5根據資料和事實管理 ----------------------------42
4.3.6以流程為重 -------------------------------42
4.3.7 六個西格瑪，實施還是不實施 ----------------42
5.結束語 -------------------------------------44
5.1 六西格瑪與項目管理 -------------------------------44
5.1.1 六西格瑪管理的組織管理方式----------------------44
5.1.2 項目管理與六西格瑪管理 -----------------------44
5.1.3 六西格瑪項目人(即黑帶)的最大打挑戰 ------------44
5.2 六西格瑪管理的不足 ---------------------------------45
5.2.1 六西格瑪法不是萬能的一種 ------------------- 45
5.2.2六西格瑪管理是改進績效的其中一個工具 -------------45
附錄 SIGMA水平換算表 ---------------------------------------47
參考文獻 ---------------------------------------49
後記 --------------------------------50

六西格瑪項目管理及供應鏈物流管理內容提要：
集中在測量產品質量和改進流程管理，它影響到公司所有的業務過程；它推動流程改進和節約成本，並同財務結果聯係起來。 六西格瑪是一套連續的優化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業現在並沒有在進步，那你的企業可能正在落伍。六西格瑪不是一個標準，而是一種文化，是從防護性的標準到放開思想改革創新的突破性理念, ISO9000/2000 是基礎， TQM是發展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是領導承諾的TQM，是財務驅動的TQM，是顧客參與的TQM，是後ISO 9000的突破改進，是落實ISO9000的具體途徑。
據美國麥克.哈裏和裏查德.施羅德的((6 SIGMA—風行美國的管理思潮))一書中寫道:許多華爾街的分析家豪不掩飾對於六西格瑪的熱衷，其中的原因如下：1995年，韋爾奇命令所有的下屬部門都要朝六西格瑪的目標努力。在剛剛引入該計劃的時候，通用電氣基本上保持在3.5 Sigma左右。隨著六西格瑪深入到組織的流程中，通用電氣在1998年完成了以前看來不可能實現的16.7%營業收入上限，大大高於199年下開始實施六西格瑪時的13.6% 。若以美元計，六西格瑪為通用電氣1997年的營業收入貢獻了至少3億美元，而在1998年，這一數字翻了一番，超過6億美元。
六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心。我們所在的企業或機構往往有著諸多領域需要或值得改進，然而我們所擁有資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點放在那些顧客最關心、對企業或機構影響最大的方麵，也就是顧客質量關鍵特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我們在尋找質量改進機會的時候不能強求麵麵俱到，更不能目光短淺，隻從自身出發，專注於內而忽略外部的顧客。

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