某公司總部管理改進建議谘詢報告(doc 43頁)

某公司總部管理改進建議谘詢報告目錄：
第一節 XX集團組織管理狀況診斷 ................1
（一）XX集團的總體優勢 ................1
1．較為明確的主業戰略思想 ................2
2．較為有力的資源調配手段 ................2
3．規模和品牌的優勢 ................2
4．有一定的人才優勢 ................3
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好 ................3
6．集團上下改革、創新、求實意識較強 ................3
（二）集團現行組織管理模式的主要問題 ................3
1．總部功能定位不清、未能充分發揮戰略導向作用： ................4
2．管理缺乏重心，行政性幹預多 ................6
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。 ................6
4．考核方式單一、指標衝突 ................7
5．18新利真人网 管理係統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 ................9
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等 ................10
7．企業文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降 ................10
第二節、改進XX集團組織管理模式的指導原則 ................13
（一）適應現代化大企業集團管理控製的需要 ................13
1．現代化大企業集團管理模式設計的一般原則 ................13
2．可供借鑒的國內外大型企業集團典型管理模式 ................14
3．跨國經營的國際大企業通常采用的三種組織結構形式 ................17
（二）適應航運主業競爭戰略和多元化發展的需要 ................20
1．世界航運市場上的競爭態勢 ................20
2．XX在本土競爭中麵臨的挑戰 ................21
3．XX集團以中集為主推行“營銷一體化”麵臨的問題 ................21
4．XX集團管理模式調整的方向 ................22
（三）適應XX集團轉製和建立多元投資體製的需要 ................22
（四）XX集團管理模式和總部功能調整的設想 ................23
1．總部結構調整的原則 ................23
2．總部機構重組後主要增值服務手段 ................24
3．XX集團組織結構設計構思 ................24
4．循序漸進推進集團公司全麵改製 ................25
第三節 XX集團管理模式和總部功能調整的具體建議 ................27
（一）六項調整 ................27
1．總部功能調整 ................27
2．強化財務部門的全麵計劃、預算和監控職能 ................30
3．建立新的考核體係 ................30
4．加強集團文化和品牌的管理功能 ................31
5．強化副總裁的業績責任，設立戰略發展委員會 ................32
6．成立專業化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業務 ................33
（二）四大關鍵流程 ................35
1．戰略規劃設計的流程 ................35
2．預算控製的流程 ................36
3．審計流程 ................38
4．高級人才考核與選拔流程 ................38
（三）突出資本運作一個核心 ................39

某公司總部管理改進建議谘詢報告內容提要：
項目組的內外訪談和調研還顯示，XX集團現有管理模式中有以下幾個方麵問題表現較為突出：
總部領導力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發展趨勢加強，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化；
業務指導能力不斷下降，戰略策劃和監控能力較弱，決策和責任機製不利於發展新業務和抓住市場機會；
員工士氣不高，業務人員和經理層隊伍不穩；
集團品牌缺少專門經營，企業文化更新跟不上形式的發展；
缺少經營機製轉換成功的典型；
造成這些問題的原因很多，比如經濟環境變化、營業收入周期性下滑、專業化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統一、實際推進中產生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：
總部功能定位不清，未能充分發揮戰略導向作用；
管理缺乏重心和力度，行政性幹預多；
對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；
考核方式單一，實時監控係統尚未建立；
18新利真人网 管理係統亟需改進；
副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等。

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