執行力訓練培訓教材(doc 43頁)

執行力訓練培訓教材內容提要：
40%靠執行力，
其它30%呢?當然就是運氣。
運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。
國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。
但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。
例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。
除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛星聯機的管理信息係統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。
過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執行力而已。
書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計劃」(Paramount project)息息相關。
因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。
趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。
經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識。登高峰計晝於焉產生。
原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國。
從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工麵對麵，暢談公司的願景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。
獲得全體初步共識之後，再由中階管埋階層繼續依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執行計劃。
如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。
這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年複一年、周而複始持續執行，這樣策略才能貫徹、願景才能實現。
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