物流管理案例講解(doc 71頁)

物流管理案例講解內容提要：
“WDM”能實現1+1+1>3嗎？
某年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪的時候，他被這種新型超市的繁榮場麵震驚了。“齊刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中國貨，國內哪個商場沒有？憑什麼就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創始人的自傳)，回去以後就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機製、高效運輸等，並設想著“什麼時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。
其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。後來他明白了為什麼電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的sales，既懂得市場又要懂技術還要知道貨源……這樣一天做下來相當的累，做不了幾個單子不說，還難保服務質量。”
於是他想到了連鎖經營。然而實現連鎖經營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理係統以及專業的管理團隊來支持，並不是你想選擇什麼模式就能做什麼模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。
憑著多年的IT渠道經驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經營設想：把目前國際上三個不同行業的最成功企業的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。“WDM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定製生產和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad＇s)的標準化服務於一體的專業連鎖經營模式。但袁亞非表示，這並不是簡單的組合，而是真正集三家所長於一身，並有著宏圖三胞的特點與優勢。
袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪的低成本連鎖經營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關產品，讓生產廠家直接麵對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。
“D”指的是從戴爾電腦的直銷經營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發展的問題，即在賣場提供規範、統一的生產流水線，完全按照品牌機的生產方式來組裝兼容機，實現了生產和檢測的透明化。
而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業標準化服務和規模發展的模式，所謂標準化服務模式，就是把服務產品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規模發展模式，就是走連鎖經營之路，以規模降低經營成本，才能獲取可觀的利潤。
正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方麵大搞低價營銷，另一方麵還可以保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業，到年底的10個月裏，還是實現了利潤500萬元，並且使自己的銷售業績和知名度躍居華東地區PC銷售行業的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發揮了作用。
新模式也要因地製宜
目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經覆蓋了整個華東地區，雖然都采取了自營的專業連鎖經營方式，但每個賣場經營的產品結構卻是不一樣的。“在江陰，我們發現店裏的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經濟發展水平高，對中高檔產品有巨大需求和消費能力，於是我們就及時調整了賣場裏的產品結構，盡量推出中高檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產品非常受歡迎，因為淮安地區比起江陰來，經濟水平落後很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產品。”
而對於賣場的選址，宏圖三胞更是針對不同地方的經濟水平和消費習慣以及當地商圈的人流情況而進行“因地製宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統IT產品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環境，探索在傳統家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴裏麵，其目的也是適應無錫當地的消費習慣，同時也探索出實現異地連鎖和傳統百貨商場合作的路子。
其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。據悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不是十分順利。因為這個地點遠離IT核心區———徐家彙，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓(且是與協亨在同一賣場中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關於這一點，袁亞非承認，“由於上海和江蘇這兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經走過了一些彎路。”他表示，“經濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用於消費者的采購行為，對於‘WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰。”據悉，宏圖三胞已經對浦東賣場進行了調整，並投入7000萬的巨資在徐家彙買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。

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