如何建立有效的治理結構與管理體製(doc 10頁)

如何建立有效的治理結構與管理體製內容提要：
從安然破產到世界通信，美國一係列的公司醜聞，讓我們看到中國企業為之模仿的美國公司的治理結構和管理體製並非想像的那麼優越，也存在著致命的缺陷，而中國華晨集團董事長仰融的突然出局，又令中國企業治理結構的先天缺陷與組織基礎的稚弱問題更加暴露無遺。中國企業，尤其是民營企業應如何思考治理結構與管理體製，應如何突破企業成長過程中的製度與組織瓶頸。本文結合在起草新奧集團企業綱領過程中思考及體會，談一談自己的一些認識
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由於中國許多民營企業創業初始受當時政策環境的限製，普遍缺乏治理結構上的製度安排，使得民營企業產權合法化成為一個獨特的現象。如一些民營企業至今仍戴著特殊曆史發展時期的“紅帽子”(即注冊登記時是集體企業或國有企業)；有的民營企業在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來沒有付出規則成本，以至於企業做大以後難以浮出水麵；有的企業成長為數億資產的規模了，但從來沒有納稅記錄，由於沒有付出規則成本，使得一些企業家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感，加上社會認知係統對企業家的偏見，使得富裕起來的企業家生活在戰戰兢兢之中。這些製度上的缺陷，是中國民營企業可持續發展中的一個瓶頸。
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中國民營企業的成功在某種意義上都是基於企業家個人的成功，即憑借企業家個人的膽識與魄力，抓住中國經濟發展過程中的機會，依靠壟斷或稀缺資源，使企業迅速做大，中國成功企業的企業家都是魅力型領袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等，企業家的榮辱興衰幾乎就是企業的榮辱興衰。因此企業的決策完全是企業家個人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學化的傾向。在機會主義市場條件下，這種個人決策模式是有效的。但在世界一體化市場競爭環境中，民營企業要走向持續成功，企業家個人的思維、行為模式就必須進行轉型，即從企業家個人英雄主義走向依靠企業家團隊（職業經理人團隊），實施分權與製衡，強化專業化管理；從個人隨意性決策走向權利智慧化，吸納各方麵的智慧，建立有效的決策機製與程序，使企業決策建立在集體智慧的基礎之上

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