絲寶集團營銷策劃與危機診斷報告(doc 8頁)

絲寶集團營銷策劃與危機診斷報告內容提要：
今天中國本土營銷實踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發生在九十年代中後期，本土企業在經過一輪盲目火熱的“廣告燒錢”之後，經曆了秦池、愛多等“標王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國際4A”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風光不再以及慘痛教訓使得本土企業在哀鴻遍野中懷疑、冷靜並反思起來，開始由“廣告主導的營銷”轉向“終端主導的營銷”，終端營銷這一在“科特勒經典營銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業視為市場運作中的重中之重，並因此有了“渠道製勝、終端為王”的說法，絲寶的舒蕾更成了運用終端戰略挑戰寶潔的本土企業成功典範。
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舒蕾終端製勝的產業基礎
首先從九十年代中期開始，洗發水行業呈高速成長的態勢（甚至連農村市場都在啟動），每年的增長都在兩位數以上，高速成長的市場勢必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時舒蕾的終端攻略可謂是“順勢者昌、得時者強”，略早一點的TCL作為後發品牌在彩電上運用終端推廣取得顯著成功也正是因為這個道理。
其次，作為洗發水行業領導者的寶潔正沉浸於對自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據在歐美市場的經驗以及在中國市場的初戰告捷，認為其以USP為基礎的大規模廣告運動策略足以將輝煌延續（最多再補充一點類似於“飄柔之星”這樣的公關活動），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法並非全無道理，因為消費者A&U調查顯示60%的消費者在進入賣場之前已經做出了品牌選擇不會再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個調查的時候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實際上終端是顧客接觸點中最緊密同時也是最後的一點，寶潔對終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機。事實上，鑒於飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。
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新進入者的“背後一刀”
前麵談到過避免兩線作戰是舒蕾崛起的重要原因，然而當舒蕾取得階段性成功之後這種格局發生了超乎想像的逆轉，在舒蕾的示範效應下，洗發水行業就象一鍋沸水躁動不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一係列以前“名不見經傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多老牌強勢企業，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下麵幾組數據能夠說明舒蕾麵臨的壓力， 某年日化行業全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個行業），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬於新推出品牌。

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