戰略管理-多元化戰略(doc 5頁)

戰略管理-多元化戰略內容提要：
多元化經營不是最終目的，它隻是可供選擇的成長戰略之一。多元化也不是公司成長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業務領域增長乏力，對公司來說不再具有吸引力，否則多元化不應成為一項優先選擇的戰略。而且，如果多元化並不能為公司創造額外的競爭優勢，不能增強公司抗風險的能力，那麼你也應該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。
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在中國的家電行業中，格力（Gree）電器應該算是一個極富特色的公司。格力公司自其誕生之日起，就將空調定為其主要經營業務，而且隻限於家用空調，對中央空調、汽車空調等絕不涉入。機上並不雖然格力進入空調業的時間較晚，在時占有優勢，但它專業化的優勢很快便顯現出來，並最終超過春蘭、華寶、美的等先期進入的公司，占據了行業龍頭地位，無論是市場份額還是品牌聲譽，格力在空調業的優勢至今無人能及。格力空調也曾涉足小家電，但它很快發現這並非自己的優勢所在，並果斷地將其剝離出去，格力的這一決策無疑是正確的、及時的。
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公司涉足的行業越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協調和整合各項業務，越難以對各項業務的運作情況做出準確評估，也越難以形成綜合競爭優勢。並不是所有開展多元化經營的公司領導人和管理者都具備了必需的技能，因此也必然有公司為此付出代價。
而且，多元化，特別是非相關多元化，會大大增加公司管理的複雜性。為了實行對各業務單元和分子公司的有效管控，公司不得不設置大量新的管理部門，並配置更多的管理人員，這必然會造成公司管理層級增多，導致機構臃腫和官僚主義。同時，越來越多的管理層級和管理人員會使信息溝通渠道更為複雜，信息傳遞失真，決策周期更長，管理效率更加低下。在當今極為強調決策與應變速度的知識經濟時代，當外部經濟和市場環境急劇變化時，這種官僚化的組織往往會反應遲鈍，跟不上形勢的變化，從而使公司逐步失去競爭優勢。

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