學會開會是每個領導者的必修課(doc 7頁)

說起開會，參加過工作的中國人沒有人會陌生，大家一定參加過各種各樣的會議。表麵上看，似乎每個人都會開會，但其實很多企業的會議開得並沒有成效。
根據我的了解，很多企業開會時都是領導先發言，像做報告似地講一大堆道理，其他人基本上扮演著聽眾的角色，盡管在會議過程中也會請參加會議的其他人員發言，但是由於領導在開始講話時已經定好調了，大方向明確了，其他人一般都隻能順著說。
在一個單位內部，很少有人不怕得罪領導，敢於講真話，敢於質疑領導的意圖，因為每個人都知道在企業裏的生存之道，怕說多了出問題，給自己招來“殺身之禍”。結果呢？必然是領導喜歡聽什麼，大家就順著說什麼。
這樣做當領導的一定很開心，因為領導很容易產生一種錯覺：看我多麼英明，所有人都讚成我的意見，權威性自然樹立起來了，自己的意圖得到了大家的支持，接下來大家按照老板說的去做就行了。
但是這種會議不會有什麼好的效果，因為大家不能各抒己見，暢所欲言，所以不可能群策群力。
這種情況下企業的組織智商就等於老板的個體智商，如果老板感覺好，判斷正確，企業就健康發展；如果老板一時糊塗，企業就很容易犯錯誤，甚至“翻船”。
另一方麵，由於整個決策是老板建議、“集體決策”的產物，很多決策一旦失誤，沒有人出來承擔責任，後果和風險隻好由老板一個人承擔。即使領導想追究部下的責任也很難，因為沒有一個合適的環境讓大家參與決策。各級員工嘴上不說，心裏也理直氣壯：開會時領導都下結論了，誰還敢說？
我這麼說的目的，不是要員工與領導分擔責任，而是說開會具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就會失去會議應有的意義。記得就有一次，我為國內一家企業做戰略規劃谘詢的時候，我們事先把會議製度寫出來，貼在牆上，其中一條就是，在場的企業最高領導者不得在戰略規劃會議中做結論性發言。
他可以提出問題，也可以要求別人解釋清楚，但是自己不可輕易下結論。會議進行到一半時，大家討論得熱火朝天，不同的想法發生了碰撞，很多想法與企業原來的做法開始不一致，這時候老板實在憋不住了，想說話。盡管我努力想阻止他，他還是忍不住地說：你們說的不對，我在這個行業做了那麼多年，這個事情我很清楚，我認為應該這樣，等等……

..............................