經紀業務管理變革項目轉變促成行動計劃及溝通計劃(ppt 44頁)

第一章、 轉變促成的意義
第二章、 轉變準備度調查的主要發現
第三章、 轉變促成SWOT分析及戰略目標
第四章、 轉變促成行動方向
第五章、 轉變促成行動計劃
第六章、 轉變促成溝通計劃

1. 轉變促成的意義
每個員工本身總有自己習慣的工作方法，企業運作也有一套常規的既定模式，而新的業務流程及管理模式革新通常會挑戰傳統的管理方法。因此，本次項目成功推行的關鍵之一是促成企業員工觀念和工作方式的轉變。ADX公司采用獨特的轉變促成方法與模式，同時借鑒其它公司轉變過程的實踐經驗，為XX證券設計轉變促成行動計劃，幫助XX證券順利推行其經紀業務管理項目的變革。
1. 轉變促成的意義
－管理變革項目的推行失敗主要是由於人和組織的原因
根據對400家美國和加拿大公司的高級領導層所進行的調查表明，變革項目失敗的主要原因是人和組織的因素
員工拒絕進行變革
變革規劃的局限性
缺乏管理層的有效參與
缺乏管理層的支持
不切實際的期望
缺乏跨部門的實施團隊
未來用戶缺乏足夠的技巧
缺乏受變革影響部門的有效參與

可以預見，在推行管理變革過程中，公司員工的工作態度、績效和貢獻在一定時期內會有所下降。這種現象是對轉變的正常反應，而不同級別的員工對待轉變的反應也各有不同。當然，業績預期目標是能夠通過對轉變積極主動地實施控製與管理得到實現的。
高層領導對公司的真實現狀最為了解，同時對企業的投入度相對最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰榮辱與其個人利益最為相關。當高層領導決心借助外力啟動企業變革時，他們最先了解變革是什麼，究竟能為企業帶來什麼；也可能最先體會到具體的變革措施及其結果與自己原先的預期變革結果不一致。這樣，高層領導可能最先進入情緒、績效下滑階段，且因為其高期望、高投入和相應的高觸動就造成了下滑深度較大。（也可能出現一部分高層領導因為絕望而產生敵意抵觸變革，成為轉變促成的巨大阻力。這時就需要高層領導中態度較積極者配合轉變促成工作小組對其進行開導和教育，在必要時采取適當的措施消除阻力。）但是相對而言，高層領導中的主體人員最期望公司獲得成功，同時他們的高素質使他們高瞻遠矚、申明大義。所以一般情況下他們會最快地意識到痛苦而艱難的變革過程最終將帶來公司競爭力加強、股東價值提升；也意識到公司的成功變革需要高層領導以積極的態度帶領公司其他人員走出理解的誤區。所以，高層領導的主體將最先走出對變革的抵觸情緒，積極推動變革的開展。

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