企業並購：從文化漠視到文化整合

並購是企業擴張的一種重要形式。從理論上講，我們可以將並購分為業務並購和管理並購兩個層麵。業務並購就是以內部化的交易代替市場交易，實現一體化和規模經濟。管理並購則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實現範圍經濟。管理並購又可以分為組織架構整合、18新利真人网 整合和企業文化整合。在經濟全球化背景下，隨著我國企業參與國際並購高潮的到來，並購時文化漠視帶來的弊端日趨明顯。如何走出文化漠視誤區成了企業成功並購的當務之急！

並購前的文化漠視

在評價潛在的並購計劃時，目標公司和收購公司之間潛在的文化衝突是一個最容易被忽略的問題，因此並購過程中盡職調查時對目標公司的文化調查往往不充分。收購團隊將精力鎖定在對目標公司財務狀況的調查和並購後生產一體化方麵的研究，但根據KPMG（1999）年的研究，在增加成功合並可能性的6項交易前活動中，解決文化問題占了相當大的比重。

因此，在盡職調查過程中對企業文化進行研究是至關重要的，收購方必須要了解被收購方在資本要求、資產、領導方式背後的理念，發現兩家公司價值觀的共同之處。

企業文化問題之所以在收購層次占據重要作用是因為公司是由個人和個人的團體組成的，對於任何並購的成功或者失敗，人的因素起著至關重要的作用。對於收購團隊來說，他需要思考是文化整合還是文化控製，文化控製意味著讓收購公司的文化去控製目標公司的文化，這在一般情況下是匪夷所思的，因為讓一個有著完全不同工作方式的組織和員工突然按照另外一種他完全不了解甚至不認同的工作方式去工作是不切實際的。文化整合也必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標公司文化還是將目標公司文化和收購公司文化作為平等的文化平台來取長補短。

但在盡職調查階段獲取目標公司具體的文化內涵是非常困難，這是因為文化是一種思維模式，一種群體競爭意識，從局外人的角度去理解目標公司的文化是有相當大的難度的。但是收購團隊在同目標公司人員交流的過程中可以感知其文化的外在形式，如果收購團隊發現目標公司的文化與自身的文化差異過大，收購團隊應當在更寬泛的範圍內思考收購決策。研究和經驗都表明，兩個有著顯著文化差異的公司在合並時可能是不成功的。

IBM公司收購通訊設備生產商Rolm公司就是一個經典案例。IBM在收購完成之後就急於幹涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業模式。結果文化差異導致Rolm在IBM管理下業績平平，最後IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

AT&T接管NCR可以看作另一個經典案例。二者之間的不協調除了技術方麵的差異外，管理和文化方麵的差異也是巨大的，而且後來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權的管理模式。一些表麵性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最後又不得不改回去。經過嚴重的虧損之後，AT&T最後在1997年1月將NCR按原價出售了。

國內這樣的案例不勝枚舉。某南方大型煙草集團公司收購了兩家北方煙草公司，收購公司企業文化的核心是“執行沒有借口”，強調先執行，後討論。而地處北方的公司做任何事都要問明原由，由此雙方在文化方麵的衝突已經上升為管理層麵最為核心和最為迫切需要解決的問題。

文化漠視的主要表現

企業並購中的文化漠視一般可以概括為以下幾個問題：

1， 忽視文化差異對決定最終交易價值所產生的重大作用。

2， 不重視盡職調查中的文化調查。

3， 沒有意識到收購公司和被收購公司的文化都是重要的，也沒有意識到兩種文化重疊性和互補性

4， 沒有意識到新的公司願景對樹立新的公司文化的激勵作用。

5， 單純或過於從收購企業利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎上去構建新的文化規範。

6， 並購過程中沒能形成兩個不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。

從文化漠視到文化整合為了有效解決並購中的文化漠視問題，最大化地實現並購價值，我們認為，需要在並購過程中進行文化整合。具體如下：

第一，並購中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業深層文化融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層麵的文化整合卻必須注重速度。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應，就會有越來越多的人起來抵製“入侵文化”。因此文化整合過程就是一次頭腦風暴，要在盡可能短的時間內要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。

第二，建立在企業願景之下的文化範式。新的文化植入必須建立在美好的企業願景感召之下，被收購的企業大都是經營不善和業績不佳的企業。因此在並購之後新的管理層必須將企業的願景和戰略傳達給新成立的組織和員工。在此基礎上要將企業的文化用簡單生動的方式反複傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業內刊、網絡平台來傳達企業文化。

一旦為員工確立了集中精力的基本目標之後，原本差異巨大的公司文化便開始融合了，將舊的理念和新的理念結合到一起，集中於對公司和對客戶有利的方麵，這會在兩種文化之間產生連接力。

第三，短期內要容忍多種文化下的差異性行為模式。在公司並購的初始，各種不同文化驅動下行為模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的公司文化的勸導和培育。

第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標誌。對於來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標誌。有效溝通有四個標準：簡單化、結構化、一致性和平穩性。簡單化是指溝通的信息應當用非常清晰而且簡潔的語言表達以便使曲解最小化。結構化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個重要平台。如建立公司內刊、公司內部BBS等使交流結構化、製度化。一致性是指被傳達的信息應當和被執行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應是倉促的。平穩性是指溝通的方式不應以激進的、獨裁的方式進行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有強製施加的一麵，隻要溝通的過程是和諧、有序的，也會產生積極的效果。

第五，建立新的文化規範。當公司合並時，公司文化的差異對生產和員工的士氣產生有害的影響，因此清晰定義兩個組織體內現有文化規範的過程是關鍵性的，應當對每個公司的文化規範加以分類，分成對員工重要程度高的規範和對員工重要程度低的規範，最後再對比兩家公司文化規範目錄中比較重疊和互補的部分，將其提煉出來作為新的文化規範基礎。

現在，有些企業家很熱衷於搞企業文化建設，這原本是件好事，但也有把它搞壞的。筆者就得知這樣一個真實的事例：某建築工程公司10年前的經營業績就很棒，可是3年前這家企業的老總，忽然從京城高薪請進一個“文化高手”，花巨資構建所謂的企業文化，重新編印了企業畫冊，規範了員工製服，設置了什麼企劃部、公關宣傳部等部門，招聘進一大幫具有表演和公關才能的靚女俊男……其結果如何呢？一方麵是企業花大價錢搞了些有名無實的所謂文化建設，另一方麵是把原本挺樸實的員工也搞得學會了務虛不務實，做表麵文章的毛病。接下來的情況是，在兩年不到的時間裏，原本火旺的企業終於受不了這些“花拳繡腿”表麵功夫的拖累，支持不下去。

企業文化，在筆者看來，原本是企業在長期的創業和市場競爭中逐漸形成的一種群體精神財富。對於這種精神財富，固然需要人們去挖掘、總結、提升，但絕對不是請一兩個所謂的“文化高手”包裝一番就能達到目的。因為企業文化是在企業內部管理不斷創新的過程中概括、總結、提煉而成的產物，不可能拋開企業固有的傳統和嚴格的管理去談企業文化建設，更不可能為文化而文化。以馳名中外的同仁堂為例，這家百年中華老字號流傳至今的警言依然是“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”；“修合無人見，存心有天知”。盡管同仁堂當年或許並沒有係統的企業文化理論，但誰能否認凝結在這警言背後的不是一種激勵員工的企業文化呢？

有鑒於此，筆者以為，企業家們眼下紛紛強調企業文化建設時，切不可隻求外觀熱鬧，而要親力而為悉心挖掘經過漫長時間的考驗，發自企業最基層思維和智慧的積澱，更不能指望所謂的“文化高手”包裝一番了事。因為如果你誤解了企業文化，不僅收不到效果，反而有可能會誤了企業。

企業管理是與企業文化息息相關的，德魯克有句名言：“管理不隻是一門學問，還應是一種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言。”

說到企業文化的內容，人們一般把它歸結為具有導向功能、約束功能、凝聚功能、統一語言、輻射功能。

在這些功能當中，有的功能表達了企業文化深層次方麵的含義，認為企業文化是比所謂的戰略更基本的一種東西，比如下麵引用的
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