某投資集團內部管理診斷報告(PPT 63頁)

重要說明
永大集團的高速發展引發了管理變革的需求
分析思路
組織類型、職能定位、權限劃分是組織診斷關注的核心內容
組織服從發展戰略的需求，科學的組織結構是實現永大集團戰略目標的重要手段
從建築、單項目開發到多區域多項目綜合開發的轉型給公司的組織結構提出了新的要求
集團統一管理的模式使得區域投資公司實際上成了區域項目管理部
由於常務副總的崗位至今空缺，直接導致了董事長的管理幅度過寬
集團橫向職能的定位出現嚴重的缺失和弱化
並且信息不能完全共享
同時問卷結果顯示超過70%的員工認為部門職責劃分存在問題
部門之間職責不清，不願承擔責任、怕挨批是部門協調反映最集中的問題
缺少專門的18新利真人网 管理部門，董事長、項目區常務經理、辦公室和供應部均部分承擔了員工招聘工作
進而，關係化的用人機製嚴重影響了18新利真人网 管理相關職能的發揮
缺少綜合計劃部門下達各部門的工作計劃並進行有效監督、協調及部門任務考核
部門及個人作業計劃是按照公司年度發展計劃科學分解而來，是完成公司年度計劃的基本保證
18新利网址多少 職能不健全，融資完全由董事長承擔，財務部目前隻停留在會計核算的層麵
單一的融資渠道和逐年攀高的銀行借款利息負擔加大了公司的財務風險
通過現代房地產開發融資渠道比較知道，永大處於最原始的“自有資金+銀行貸款”的融資層麵
內部管理方麵，全麵預算管理尚為空白
缺少有效的內部審計監察部門對公司的經營活動進行監控
供應部的權限過於寬泛，專業性發揮受到影響
少數幾種大宗材料的成本達到總材料成本的60-70%，材料采購的集中優勢未能體現，眉毛胡子一把抓
總工室越級指揮現象突出，基層技術人員職責弱化
開發部承擔了項目開發前期的全部工作，職責混雜
強調施工進度，未能有效利用項目預算監督工程施工，開發成本失去控製
項目前期策劃和規劃設計管理是決定項目成本的關鍵環節
房產開發成本全程分解及關鍵利潤點
利潤控製點一：強化前期策劃，尋求毛利率最大的項目開發成本，達到成本的相對降低
利潤控製點二：推行全麵預算管理，達到建設成本的絕對降低
同時由於公司倡導“一切工作圍繞生產展開” ，營銷職能遭到最大限度的弱化
營銷職能是現代房產開發製勝的關鍵
分析原因：缺少對市場的充分認識，沒有按照市場化的要求合理配置部門並賦予其對等的權力和責任
信息傳遞存在問題、核心崗位權責失衡，導致縱向管理鏈條的不暢和錯位，完全忽略了成本控製
調查中發現縱向的信息溝通也存在問題
董事長的恩義情結是影響公司科學發展的重要因素
項目區常務經理缺少下級公司獨立管理的必要權責配置，實際上扮演了大項目經理的角色
生產經理作為建設施工的直接領導者，指揮能力過於弱化
項目經理作為建設施工的直接管理者，權限和承擔的職責嚴重脫離
對照行業資質標準知道，永大的項目經理最欠缺的是成本控製責任和管理項目的能力
缺少科學的權力配置，成本意識弱化是最主要的原因
追根溯源：缺少市場化引導和成本意識的薄弱是組織管理問題存在的根本原因
部分關鍵流程提綱
項目可行性分析及土地競拍流程
施工圖設計及審查
銷售價格確定
材料采購流程
材料領用
周轉物資調配流程
問卷調查顯示製度體係不健全是目前管理上的突出問題
監督不力和獎懲不明是製度不能有效執行的主要原因
製度體係模型
在製度體係建設中要注意解決好人的問題
內部管理問題總結
BDZH項目組將切實根據企業發展階段的危機類型進行內部管理設計
同時係統考慮永大決策層明確的要求
搭建麵向未來的內部管理體係
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