某運輸公司總部管理狀況診斷及改進建議谘詢報告(doc 43頁)

目 錄
第一節 某某集團組織管理狀況診斷.............................................1
（一）某某集團的總體優勢.............................................1
1．較為明確的主業戰略思想.............................................2
2．較為有力的資源調配手段.............................................2
3．規模和品牌的優勢.............................................2
4．有一定的人才優勢.............................................3
5．與中央和地方政府的關係和社會基礎較好.............................................3
6．集團上下改革、創新、求實意識較強.............................................3
（二）集團現行組織管理模式的主要問題.............................................3
1．總部功能定位不清、未能充分發揮戰略導向作用：.............................................4
2．管理缺乏重心，行政性幹預多.............................................6
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。.............................................6
4．考核方式單一、指標衝突.............................................7
5．18新利真人网 管理係統亟需改進，以強化對員工的全方位激勵.............................................9
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等.............................................10
7．企業文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降.............................................10
第二節、改進某某集團組織管理模式的指導原則.............................................13
（一）適應現代化大企業集團管理控製的需要.............................................13
1．現代化大企業集團管理模式設計的一般原則.............................................13
2．可供借鑒的國內外大型企業集團典型管理模式.............................................14
3．跨國經營的國際大企業通常采用的三種組織結構形式.............................................17
（二）適應航運主業競爭戰略和多元化發展的需要.............................................20
1．世界航運市場上的競爭態勢.............................................20
2．某某在本土競爭中麵臨的挑戰.............................................21
3．某某集團以中集為主推行“營銷一體化”麵臨的問題.............................................21
4．某某集團管理模式調整的方向.............................................22
（三）適應某某集團轉製和建立多元投資體製的需要.............................................22
（四）某某集團管理模式和總部功能調整的設想.............................................23
1．總部結構調整的原則.............................................23
2．總部機構重組後主要增值服務手段.............................................24
3．某某集團組織結構設計構思.............................................24
4．循序漸進推進集團公司全麵改製.............................................25
第三節 某某集團管理模式和總部功能調整的具體建議.............................................27
（一）六項調整.............................................27
1．總部功能調整.............................................27
2．強化財務部門的全麵計劃、預算和監控職能.............................................30
3．建立新的考核體係.............................................30
4．加強集團文化和品牌的管理功能.............................................31
5．強化副總裁的業績責任，設立戰略發展委員會.............................................32
6．成立專業化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業務.............................................33
（二）四大關鍵流程.............................................35
1．戰略規劃設計的流程.............................................35
2．預算控製的流程.............................................36
3．審計流程.............................................38
4．高級人才考核與選拔流程.............................................38
（三）突出資本運作一個核心.............................................39

（一）某某集團的總體優勢
某某集團的前身中國遠洋航運總公司成立於1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊規模。此後，在國家的認可下按照國際慣例製訂了“貸款買船，負債經營，盈利還貸，自我發展”的戰略方針。
八十年代，某某在國家改革開放政策和經濟體製改革政策的指引下，注重船隊結構的完善調整，增加了航線、班輪的覆蓋麵和密度，使某某形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等於一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。
九十年中前期，某某進入了高速發展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業，經國務院批準，1993年2月16日，以中國遠洋航運總公司為核心企業，由廣州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業組成的跨國、跨地區、跨行業、多層次、多元化經營的大型企業集團。
集團成立後，先後提出了“多元化”和“營銷一體化”的發展戰略。大力發展陸上產業、服務業和空運業，以分擔航運業的風險。先後成立了工業、貿易、房地產、中貨、旅遊、勞務和空運等專業公司。至1998年，陸上產業資產規模已經接近某某在國內資產的50％，營業收入占全集團收入的12％。

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