房地產企業商業模式解析(ppt 100頁)

某某發展史上的四個階段
近年來某某內部演變的主要行動
從某某的發展戰略說起
某某前二十年的業務鏈結構變化
04年某某規劃的未來十年業務鏈結構變化
07年銷售收入就超過500億,按照30%的複合增長率，2010年可實現千億目標
從某某近年來的發展戰略來看，其發展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見後續分析）
起先，某某選擇新鴻基作為標杆可能主要是看中新鴻基的風險控製能力
新鴻基地產業務物業銷售和物業租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業務盈利較穩定
風險控製能力對房產企業在應對惡劣外部環境以及行業周期性時尤為重要
但是新鴻基多元化的風險規避戰略模式顯然與某某專業化的發展戰略格格不入
某某選擇美國房地產企業帕爾迪作為標杆可能最主要的是學習其資金運轉能力
回過頭來看某某近年來的發展，可以說是帕爾迪的中國翻版
從戰略到策略
某某精細化戰略三大措施
某某從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體係
對中國目前住宅消費者行為的聚類分析
細分人群特征
某某客戶細分戰略四大步
第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對應的調研分析
第二步：按支付意願與購買能力建立消費者行為模式
第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值
第四步：從產品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案
所以,要將客戶細分當成一個過程看待, 根據市場成熟程度逐步細化
某某的競爭或擴張戰略圍繞城市群經濟圈而不是行政區中心城市,這是某某24年房地產全國戰略中重要的一個戰略思想
90年代初某某的首次全國性擴張以全麵收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統一成熟的產品是其主要原因
從2000年開始某某陸續開始了第二次擴張：在一些經濟發達、人口眾多的內地大城市進行住宅開發建設，並根據自身成熟的產品線開拓市場
2002年以後某某的發展進入區域集約化階段，實施“點—線—麵”的全國化發展戰略：業務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環渤海灣三大區域，由區域中心城市向周圍200km半徑拓展市場
近年來某某的結算麵積及收入占比可以說是三大區域三分天下，但利潤占比長三角遠不如珠三角
某某過去及未來幾年的區域擴張結構路線
聚焦工具——城市地圖
城市地圖
城市地圖流程
房屋價值層次論
向Pulte Homes學習產品戰略之一:細分客戶的不同需求,目的在於找到不同客戶不同的最大價值點
關鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分析：發現供需之間最大差距
向Pulte Homes學習產品戰略之二:戰略指導下的本地化
戰略指導下的本地化:在地域市場特點與客戶定位基礎上,建立運營戰略規劃(Operation Strategic Planning),進而拿地與設計產品
向Pulte Homes學習產品戰略之三:通過客戶細分,本地化運營,實現客戶終身鎖定
建立消費者終身鎖定模式
從完整生命周期來看，存在兩種終身鎖定模式：順序式發展和跳躍式發展
某某的產品創新是要通過產品線設計來建立自己的客戶終身鎖定模式
產業化產品創新:重要的是在標準化之前明確細分客戶價值的差異化
某某未來十年的產業化產品創新路線
在差異化的前提下建立起某某住宅標準與產品標準化體係
產品目錄
目前的房地產企業存在三種典型的組織管控模式：18新利网址多少 型、戰略管理型及操作管理型
由於行業特質房地產企業擴張較快，在企業規模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司-項目公司轉變為總部-區域中心式管控
在某某成就為巨大企業的過程中，其管控模式經曆了兩次重大轉變從戰略管控向基於價值鏈的管控
某某基於價值鏈的管理其本質是在戰略管控的基礎上加強對對房地產開發價值鏈風險的分級把控
路漫漫其修遠兮！

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