行業銷售與新利体育取现 管理基準分析(PPT 83頁)

內容
概述
海爾案例
西門子案例
櫻花案例

A. 概述
羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業優秀實施代表進行基準分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與新利体育取现 管理體係的可借鑒之處
行業基準分析概述
B. 海爾案例
海爾集團是國內家電製造業的優秀代表
通過速度和創新, 開發差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰略的準則
海爾的現行定價策略是基於為消費者創造的價值為關注點, 並充分考慮消費者需求和外部市場等因素, 確定產品銷售價格
海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡, 直接覆蓋零售終端. 整個營銷體係的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業
海爾物流係統將在承擔海爾電器產品配送的基礎上, 轉向第三方公共物流平台, 成為海爾未來重要的利潤來源之一
“1234” 服務模式和業務外包是海爾服務戰略的最大特點
海爾集團營銷組織結構 …
海爾各地工貿公司的組織結構…
海爾的營銷組織有利於貼近市場終端, 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題
海爾商流本部對各地工貿公司的人員編製有嚴格的規定和統一的規劃, 強調人才的本土化
通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結構基本實現從直線職能製到扁平化、以流程為導向的組織結構
海爾實地銷售組織的核心功能是網點建設與終端管理、區域新利体育取现 、產品管理和服務網點管理
SST管理機製是海爾內部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段
海爾每個崗位都有基於流程的, 明確的 “兩書一表”, 結合SST機製保證組織橫向與縱向溝通的有效性
海爾在各地工貿公司設有產品型號經理, 以期獲得區域化差異性消費需求, 規劃真正滿足消費需求的新產品
海爾製定銷售目標和銷售計劃的主要方式是 “自下而上”, 強調銷售目標的唯一性和挑戰性
海爾商流本部在客戶分類的基礎上, 製定統一的銷售政策基準. 各地工貿可以在不違反統一政策的前提下, 可以結合當地需求, 製定差異化的銷售政策
海爾的終端促銷員由各區域市場經理 (銷售經理) 直接管理, 促銷員的選聘和評估由工貿公司根據總部統一規定進行管理
產品本部市場部負責製定促銷計劃和促銷方案, 並支持和監督各地工貿的實施, 促銷活動完成後市場部需要進行效果評估, 並編寫報告
海爾通過各地工貿公司直接覆蓋到縣級零售終端
客戶分為ABC三類, 並製定不同的價格政策, 統一供價, 但不同返利. 全國統一零售價. 通過分級授權審批和事後追蹤/監控手段來控製整個價格體係
海爾成品物流運作體係概述 …
海爾物流運作完全與銷售體係相分離, 依托信息係統支撐, 實現快速響應的流程化運作
海爾物流係統整合前後的KPI指標對比
海爾商流本部負責製定年度的服務網點發展規劃, 網點選擇與評估標準以及考核標準, 而工貿公司售後服務經理負責服務網點管理
總部通過製定統一的衡量標準、統一的操作指導書和係統化的培訓, 保證服務網點的服務質量水平
海爾對於方太的最大借鑒意義在於: 製定清晰的發展戰略、“兩書一表”和SST機製保證組織運作的有效性、產品管理/客戶分類管理方法
C. 西門子案例
博世-西門子是全球第三大家電製造商, 於90年代中期進入中國設廠. 其在中國的兩家獨資工廠目前生產西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機, 市場份額均位居前列
基於領先的研發能力和對細分市場的分析, 西門子的家電產品瞄準高檔機市場
西門子洗衣機的主流產品價格定位在售價在 3000 元以上的高端市場, 但也推出部分機型針對潛力巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場
西門子的現行定價策略是以利潤率導向和外部市場導向相結合
西門子的核心品牌價值定位為科技領先
西門子銷售渠道管理總視圖
西門子的物流運作管理係統獨立於銷售運作管理體係之外
西門子的服務戰略是走專業化服務道路, 各區域的服務機構都獨立運作, 不受辦事處管轄
西門子在全國設立30個銷售辦事處
西門子通過設置辦事處而非分公司來開發, 管理和服務於區域市場
零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關注在零售終端的品牌推廣
西門子對店內形象管理非常重視, 因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道
西門子非常重視對終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動關係管理、培訓及激勵體係
西門子注重零售價格管理, 在所有區域統一供貨價, 根據當地情況並參照指導售價確定零售價格. 在同一城市的各零售終端標價相同, 並嚴格控製最低成交價
西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規範的收集、彙報、分析流程, 並充分利用對終端信息的分析結果
針對二三級市場的不同特點, 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發展零售終端的模式, 也利用代理商進行市場覆蓋
西門子在總部層麵處理訂單, 使總部對實地銷售的管理和控製力增強, 有效地避免資金風險
西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點市場提供有力支持. 在客服中心服務半徑之外發展特約維修網點, 可提高服務響應速度並降低服務成本
西門子的銷售組織采用銷售總經理-大區-區域-地區三層管理
與方太采用分公司模式不同, 西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式
與方太目前的做法不同, 西門子的物流係統獨立於銷售係統

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