企業管控與結果定向的執行力(PPT 114頁)

企業管控與結果定向的執行力
企業管控部分
公司管控體係通常通過兩條線來實現對下屬的管理
從法人治理結構層麵需要明確法人治理的各個層次的管理權限
BDZH的管控模式框架
首先通過以下的步驟進行公司管控體係結構設計
公司管控體係基本要點
公司管控設計的基本原則
公司管控體係設計
組織保障係統——組織結構與部門職責
進行組織梳理的原則和主要考慮因素
組織結構梳理的主要步驟，即“七定”管理法
根據所處行業、技術特點及自身條件，企業一般采取以下幾種典型組織模式,但是任何一種組織模式都有其局限性,也不可能完全照搬套用
審視公司目前所處的發展階段及其所麵臨的主要問題,才能理解公司對組織和管理的需求
組織保障係統——流程管理
流程貫穿整個企業各個業務和職能部門，將各部門職能有機地聯係並協調起來
價值鏈分析的流程設計法
分層次，從高到低，不斷具體不斷細化流程體係
企業的流程管理是個持續不斷的改進和完善過程，是閉環的動態管理過程
建立規範的流程管理體係是精細化管理的基本條件之一：流程圖例說明
一些重要的管控流程舉例：
組織保障係統——製度管理
構建企業規章製度體係是企業管理的基礎
企業管理製度的主要結構和內容構成
一些重要的管控製度目錄
管控體係方案內涵
靜態管控結構——人事控製
示例：集權式的人事管控是保證公司管控體係有效運行的關鍵
靜態管控結構——財務控製
示例：財務人員控製——財務人員委派製（財務總監與總會計師）
示例：設立結算中心，通過加強資金計劃工作提高資金的使用效率
示例：財務製度控製——建立統一的財務控製係統
示例：財務指標控製——逐步完善財務指標分析評價係統
靜態管控結構——權限控製
企業管理中權限金字塔的分類
靜態管控結構——信息控製
示例：圍繞五大報告製度實現公司管控的信息控製
示例：經營管理信息報告製度——以年度經營計劃執行情況與相關問題分析為核心的對口上報
集團管控體係方案設計
動態管控——戰略管理
戰略規劃的目的、流程、要點與預期效果
示例：公司戰略規劃流程
戰略管理的良性循環是保證企業長遠健康發展的關鍵
動態管控——計劃管理
經營計劃製定目的、主要工作內容及分配
示例：公司經營計劃製訂、下達流程
動態管控——預算管理
預算管理是個係統工作，必須與計劃結合以及公司所有部門/子公司共同參與
示例：預算編製的“兩上兩下”原則
全麵預算管理首先最應該側重對現金預算的管理
動態管控——投資管理
示例：公司投資決策流程
動態管控——審計管理
公司內部審計工作的範圍
示例：公司內部審計工作流程
示例：公司總部與子公司審計信息溝通方案(監督和風控)
動態管控——績效管理
把戰略規劃通過經營計劃和預算管理轉化為具體行動需要有效的業績考核作為保障
績效管理體係的邏輯關係
示例：公司與子公司《經營目標責任書》的簽訂流程
將綜合績效考核結果與管理層激勵機製相結合才能實現有效的績效管理
執行力部分
結論:
企業最關心的管理問題（一）
企業最關心的管理問題（二）
什麼叫做執行？
請記住這條價值百萬的結論:
執行的三要點 執行是實現既定目標的具體過程，執行力是完成執行的能力和手段。
案例：買車票的故事
老板會重用誰？
結果認識有一個誤區：任務
案例:公司小李的故事
態度不等於結果
案例：種樹的故事
職責不等於結果
結果三要素:
結果的語言
請注意：
提供結果是我們的生存底線！
舉一個例子
結果式比較
互動案例
普通的秘書優秀的秘書領導型秘書
怎麼做結果？
如何做？
第二，建立結果文化
要功勞，不要苦勞
談得失，不談對錯（小平語）
第三，及時修補破窗，統一企業的價值標準
案例:小林的故事！
發生意外
問題
如果是小紅馬，如果是聯邦快遞？
外包的好處
企業盈利流程
打造狼性團隊的要點
定向的相關問題:
結果式哲理

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