某家紡公司管控模式項目中期報告(PPT 74頁)
集團管控模式介紹及最佳實踐
龍頭股份未來的理想管控模式
建議的分步實施路線圖
下階段工作
上海龍頭（集團）股份有限公司 管控模式項目中期報告
選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升
集團總部可通過六個基本的職能來創造價值
這六個職能可以通過四類途徑來實現集團總部價值
選擇管控模式的關鍵考慮因素在於：企業業務組合的相關性及各業務的協同效應
企業所處的社會環境和文化，也將在很大程度上影響企業管控模式的選擇
在選定管控模式後，總部和業務單元都要進行重新定位，以最大化的提升集團的價值
案例1：運營管理型案例－聯合利華公司
運營管理型案例－聯合利華的組織結構
運營管理型案例－聯合利華集團總部的關鍵角色及示例
運營管理型的管控模式體現並滿足企業追求經營效益最大化的經營需求，達到成本與經營靈活性兩方麵的平衡
案例2：光明乳業，光明乳業從1997年以來連續七年保持銷售額和利潤的高速增長
在乳製品產業鏈的每個環節均形成了較強的能力
1992年的牛奶公司還隻是一個行政指令型的公司，下屬的牧場和乳品加工廠均為獨立法人機構，各自劃塊發展，自負盈虧
經過五年的調整，牧場和乳品加工廠被大量整合，到1997年光明乳業成立，下屬各企業的經營權已經收歸總部
1999年光明乳業進行了股份製改造，強化了董事會的職能，公司的組織更加扁平化，整個公司已經改造成為經營運作型的大型乳品加工企業
隨著企業的迅速壯大，原有的體係已不適應公司的未來發展，2001年光明的組織機構再次調整為以事業部為單位的運營模式
案例3：上海家化股份有限公司；該公司是國內日化行業的龍頭企業
強大的研發能力是家化傲立於激烈競爭市場的核心競爭力
家化擁有一張全國性的銷售網絡和專業化的銷售團隊
現在家化的銷售團隊分成了地區銷售和櫃台銷售兩支團隊
品牌管理是家化在營銷管理中最為重要的環節，品牌經理通過各個部門間的協調，打通從需求到產品、從產品到銷售的流程
同時通過項目團隊來提高部門間的協調，進一步加強運作的流程化
銷售和服務部作為他們與渠道之間的銷售接口，協調產品和服務的銷售及客戶服務
我們在充分分析和借鑒相關企業管理主要模式的基礎上，結合紡織集團對龍頭股份的發展戰略定位，以及實際經營狀況，建議龍頭股份未來采用運營管理型的管理模式
作為管控模式的前提，龍頭股份的企業治理結構如下圖所示；從管理關係的角度來看，直接向總經理報告的將不再是目前的子公司經理，而是按業務集約方式整合起來的業務單位
核心業務－區分品牌經營與銷售過程，明確兩體係的關係；集中公司的品牌和營銷經營活動；形成合理的品牌結構，組織統一協調的品牌和營銷活動
核心業務－分離市場、銷售和物流體係。使銷售係統執行各類品牌的產品銷售業務；更專注於客戶和渠道管理，達成銷售業績
核心業務－在股份公司層麵建立統一的物流體係將有利於提高物流體係的專業化程度和運作效率，降低運營成本；使其它各部門更專注於各自的業務
核心業務－建立統一的製造管理中心，該中心和各生產廠均明確為公司體係中的成本中心；負責降低成本，保證質量，準時交貨
核心業務－集中生產經營原材料和設備的采購。增強議價能力，提高采購資金和貨源的利用率，提高供應服務質量
核心業務－在公司層麵建立強有力的共享研發平台，針對不同產品成立工作室，負責新產品的研究工作
國際貿易－建議在保持並強化對業務骨幹隊伍激勵的同時，通過強化企業規模效益、統籌資金使用、信息化的支撐平台，為外貿業務的進一步發展提供更強有力的支持。建議的目標組織如下
其它業務－建議將非紡織行業的其它業務采取不同的管控模式，集中到公司總部運營管理；這些業務可能成為新的經濟增長點、維持經營或逐步淡出
公司總部職能部門－在上述業務經營係統之外，僅在公司層麵建立集中的管理和共享支撐職能部門
對上圖中重要的職能做進一步的說明
為強化公司總部對下屬企業或業務的支撐和管理，建議配置在下屬企業中的各職能部門采用以下的彙報關係
根據前述的建議目標管理模式和組織結構，並考慮龍頭股份的目前管控狀況和實施風險，我們建議管控模式的轉變分三階段完成
實施轉變過程的第一階段的主要目標是完成未來係統基本架構的建立，保持經營的穩定運行，為進一步整合作必要的準備，本階段的主要任務和特征為
首先，核心業務的營銷體係，以原來三槍的營銷與銷售相關部門為主，重組為品牌管理、銷售和物流三個密切關聯又相對獨立的子體係；其中品牌管理部設置如下
同時，仍以三槍現存銷售體係為主體，整合建立股份公司銷售部，下轄各地域銷售分公司和總部銷售運營部門
以三槍銷售體係中的物流體係為主體，建立股份公司的物流部門
核心業務的生產部以三槍的生產計劃和管理部門為基礎，在運作三槍現有製造係統的同時，為擴大到公司範圍的運作管理做準備
將三槍和股份公司的外貿部在管理上整合在一起，仍保留原有的各個業務部，同時成立大客戶部，共享業務支持平台
總部職能整合的第一階段著重於建立新的職能部門基本構架，通過實際運行不斷完善，並為下階段進一步整合在各個方麵作必要的準備
總部職能整合的第一階段著重於建立新的職能部門基本構架，通過實際運行不斷完善，並為下階段進一步整合在各個方麵作必要的準備（續）
實施轉變過程的第二階段主要目標是總部各業務和管理部門開始在更大範圍內更深入的介入公司經營的各個方麵，強化最終整合前的人員、組織、管理、技術準備工作。主要過程特征為
在第一階段充分準備的基礎上，加強總部對下屬公司的品牌管理和銷售管理工作；加強總體的計劃和績效管理工作
根據公司對製造體係的產業鏈、資本結構和地域分布發展規劃，有計劃、有組織的開展麵向國內和國際市場的生產、加工企業體係建設;同時，逐步完成國際貿易部的內部業務重組
以三槍集團的技術中心為基礎在總部設立研發部，按照產品類別設立不同的工作室；協助公司決策層製定總體研發規劃，執行相關項目組織、協調和評估
總部職能整合的第二階段著重於擴展職能部門的管理和支撐工作內容和範圍，進一步提高能力，並為下階段整合在各個方麵作進一步的準備
實施轉變過程的第三階段目標是達成建議的目標管理控製模式；實現集約高效運行的核心業務和公司資產的有效配置盤整。考慮到轉變的緊迫性，建議在3年內完成上述過程。
在適當的時機將其它下屬企業及品牌整合進統一的營銷係統；並拆分營銷和銷售職能，形成營銷、銷售與物流各相對獨立的運營體係
在逐步形成品牌運作能力後，可以設置獨立的品牌管理部門，各品牌由專門的品牌經理負責管理
並將銷售渠道與銷售運營分離開來，成立銷售運營部
隨著品牌、營銷和銷售的整合，在股份公司層麵整合形成統一的物流支持平台，提供物流計劃、倉庫、運輸、服務等專業化支撐業務
同時，以三槍的生產係統為基礎，在營銷係統逐步整合的過程中，逐步整合菊花、民光、海螺的製造，共享支持平台
各相關品牌的設計、研發部門並入總部的研發部，成為相關品牌或產品的設計工作室；在此階段協助公司決策層製定總體研發規劃、執行項目組織、協調和評估的職能將進一步加強
在明確了龍頭股份未來的管控模式、組織結構及其轉變路線圖之後，還需要完成以下兩項工作
各流程設計描述重要經營管理過程中相關部門、崗位的角色；強調各部門之間的協調和相互支持
對關鍵崗位的描述，將有利於未來管控模式在組織中的貫徹落實
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