戰略管理課件(PPT 275頁)

企業戰略管理
教學手段
上課要求
參考書
戰略管理學科的發展
引導案例-秦池酒廠
引導案例-秦池酒廠
課堂思考：
案例的啟示
中國企業的困惑
21世紀經理們頭疼的問題
中國企業發展中的困惑
中國企業普遍出現了戰略危機
環境變化的挑戰
企業戰略管理概述
企業戰略管理的兩個層麵管理的目標：企業戰略管理的要求：合情合理
企業戰略的定義
例解企業戰略
企業戰略的任務
戰略概念的誤區
正確理解戰略
企業為什麼需要戰略？
【觀點】
企業戰略的作用
現代企業戰略的類型
企業戰略的特征
戰略管理兩大理論學派
兩大理論學派的興起
兩大學派的主要思想
兩大學派的主要分歧
戰略管理層次
企業戰略管理的核心
企業使命
企業使命的內容
經營哲學（企業哲學）
企業宗旨
企業哲學與企業宗旨的關係
惠普的使命
明確使命 生財有道
改變使命 柳暗花明
戰略目標 (企業長期目標)
衡量長期目標的質量標準
經營模式與競爭優勢
戰略分析
利潤的三個來源
利潤三個來源分析的應用價值
中國企業靠什麼賺錢？
組織與環境的關係
經營活動與戰略環境
從環境中嗅出機會和風險
一、宏觀環境
企業宏觀環境分析（PEST）
案例分析
政策與法律環境
經濟環境
社會文化環境
技術環境
PEST分析的步驟
二、理解行業環境
(一)決定行業結構的主要因素
行業生命周期
行業生命周期分析
（二）經驗曲線與規模經濟
規模經濟
經驗曲線（experience curve ）
產業環境分析框架（邁克爾·波特教授五力模型）
五種力量模型
波特競爭對手分析模型
（四）行業內戰略集團
戰略變量和戰略分組步驟
戰略群組內競爭和組間競爭
　三、企業資源和能力分析
基於資源和能力的五步戰略規劃
（一）企業經營資源—有利產業結構和競爭優勢的根源
企業資源狀況
2、財務能力分析
組織效能分析
（三）企業價值鏈分析
價值鏈的戰略環節
產業（供銷）價值鏈
產業價值鏈形成的關鍵—資源整合
品牌的含義（品牌資源）
品牌的價值
渠道資產
政府資源
客戶資源
利樂模式
案例：蒙牛的資源整合
蒙牛公司簡介
蒙牛速度：平均一天超一個同行
蒙牛的人才
牛根生檔案
行業內的存量資源
整合社會資源打造品牌
整合社會資源解決奶源問題
資源整合的基礎—資源運作
水平戰略
海成電腦（AMW）
核心競爭力的構建
戰略選擇
情景案例
一、公 司 戰 略
業務展開的途徑
集約型成長戰略 (intensive strategy)
適宜采用市場滲透戰略的條件
適宜采用市場開發戰略的條件
適宜采用產品開發戰略的條件
一體化戰略（integration strategy）
實施前向一體化戰略的適宜情況
適宜采用後向一體化戰略的情況
適宜采用橫向一體化戰略的情況
一體化戰略的優劣勢
集中多元化/相關多元化戰略
混合多元化/非相關多元化戰略
討論題
並購的一般概念
並購的原因
並購的類型
並購的類型：按收購雙方態度劃分
並購中的問題
並購的注意事項
經營單位戰略（競爭戰略）
成本領先戰略
成本領先的陷阱
成本領先戰略實施的原則
差異化戰略
差異化優勢
成功實施差異化戰略的條件
? 集中化戰略的適用性
同一行業不同競爭地位的競爭戰略
2.防禦戰略
一般公司的競爭戰略
（二）行業不具有規模經濟的競爭戰略
案例研討：格瓦斯之戰
二者的戰略
戰略評價與選擇工具
一、戰略評價
適合性
可行性
可接受性
二、戰略選擇的工具
環境-戰略互動分析框架（SWOT模型）
增長率—市場占有率矩陣法
業務組合選擇框架（BSDZ矩陣）
BSDZ谘詢公司矩陣法的局限性：
BSDZ谘詢公司矩陣法的改進
行業吸引力—競爭能力分析法
湯姆森和斯特克蘭方法
湯姆森和斯特克蘭方法
戰略實施與控製
企業文化來自那裏
員工是怎樣學習企業文化的
榜樣
儀式
信息傳播
物質象征
語言
企業文化的塑造
案例：小玲扳手的來曆
案例：小玲扳手的來曆（續）
文化的作用：無形磁場的作用
戰略實施與有效領導
戰略與組織結構的關係
組織結構的類型選擇
劃分部門和組織結構的基本形態
為什麼90％的公司不能成功執行戰略？
使命-願景-戰略和員工日常工作存在著差距
戰略執行的四大障礙
平衡計分卡的含義
平衡計分卡的多角度理解
平衡計分卡最初是一個績效管理係統
四個維度的具體內容
戰略控製
戰略控製的類型
戰略控製方式的選擇
戰略控製的方法
結束語

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