職業經理人的十項修煉與提升培訓課程(PPT 211頁)

我是一切的根源！
職業經理人十項修煉與提升
課程目標
一、培養經理人的管理素養
職業經理的核心價值
職業經理的執行能力
執行能力的構成
二、作為下屬的職業經理
作為經營者替身的“四項準則”
1、代表公司
2、體現經營者的意誌
3、從經營者的角度考慮問題
4、實現個體價值
三、作為同事的職業經理
客戶滿意
內部客戶滿意
如何讓“內部客戶”滿意
讓用戶訂貨
從內部客戶處發現商機
讓內部客戶滿意
四、作為上司的職業經理
作為上司的職業經理的角色定位
1.職業經理日常工作事項
2.職業經理管理的對象
3.職業經理的四大職能
實現上司角色的要領
五、對時間的分析
分析時間的重要性
時間價值的計算
時間支配能力分析
工作緊急性分析
工作重要性分析
會議分析
幹擾因素分析
六、 第二象限工作法
1.按工作的緊急程度劃分
2.按照重要程度來劃分
“四象限”的工作分類
事例
七、養成好習慣
不良習慣必須改變
養成好習慣的四個階段
八、為什麼溝而不通
溝通障礙
1.組織溝通和人際溝通
2.人際溝通的常見誤區
九、溝通的對象和渠道
溝通對象
溝通對象的選擇
溝通對象錯位
溝通渠道的類型
溝通渠道錯位
十、溝通是傾聽的藝術
傾聽的重要性
傾聽的好處
傾聽的技巧
十一、反饋的技巧
反饋是溝通過程的一部分
不作反饋的後果
給予反饋的技巧
接受反饋的技巧
十二、如何向上司彙報
與上司溝通的障礙
與上司溝通的障礙
十三、水平溝通
水平溝通的障礙
水平溝通的方式
如何積極地溝通
十四、向下屬推銷建議的方法
常見的誤區
針對下屬的不同態度進行推銷
處理認同
處理不關心
處理懷疑
處理反對
目標管理的好處
目標管理的難點
目標管理的特征
為什麼沒有好目標
目的和目標的混淆
定量目標
定性目標
對於定性和定量目標存在兩種錯誤觀點
多重目標的問題
好目標的特征
與高層一致
SMART原則
根據SMART原則製定的目標形式
根據SMART原則對工作目標的評價
具有挑戰性
設定目標的七個步驟
現代企業的目標製定程序
如何為下屬製定目標
來自下屬的阻力
如何化解來自下屬的阻力
一、如何進行激勵分析
常見誤區
需要層次理論
層次理論的啟示
了解下屬需要的方法
對抱怨的分析
需要層次調查問卷
二、中層經理的激勵菜譜
中層經理不能直接動用的激勵菜譜
中層經理可以直接動用的激勵菜譜
間接動用高層掌握的激勵菜譜
三、認可與讚美
學會PMP
認可與讚美的前提和環境
認可與讚美的要點
作為職業經理，你一定要注意以下三點
四、根據人格類型進行激勵
人格類型——指揮型
人格類型——關係型
人格類型——智力型
人格類型——工兵型
對指揮型下屬的激勵
對關係型下屬的激勵
對智力型下屬的激勵
對工兵型下屬的激勵
傳統考核與績效考核的區別
傳統考核與績效考核的程序分析
績效循環圖
中層經理在績效考核中的角色和作用
績效標準的兩個層麵
績效標準的設定
不恰當的評分
如何消除不恰當的評分
績效麵談常見的誤區
麵談準備
績效麵談的要點：
績效麵談的步驟
對權力的分析——權力的三個特點
對權力的分析——權力戒律
四種領導風格
下屬發展的四個階段
員工發展的不同階段適用的領導風格
對不同的員工采用不同的領導風格
做教練式的經理
教練式經理的六個要點
教練式經理需要注意兩個問題
授權是什麼
授權不是什麼
授權的障礙
職業經理授權的誤區
三個層麵的障礙
中層經理授權的特點
授權的四種類型
必須授權的工作
應該授權的工作
可以授權的工作
不應授權的工作
授權的五個級別
建立“約定”
什麼是好團隊 ?
對團隊的四種誤解
團隊精神和狹隘集體主義的對比
好團隊與差團隊的特征對比
好團隊與差團隊的特征對比
老化團隊的發展
團隊發展的四個階段
老化團隊的五個突破口
如何處理團隊衝突(一)
人際的兩種行為方式
處理團隊衝突的五種方式
如何處理團隊衝突
不同的情況下采用的處理方式
團隊中的八種角色
團隊角色的啟示
團隊角色的誤區
團隊成員各角色優缺點分析
團隊角色與組織角色的差異
團隊角色與組織角色的互補
團隊角色的認知
技能十、學習
職業經理學習的特點
職業經理學習的方式
職業經理麵臨的挑戰
經理人學習的誤區
大學生與經理人的學習方式比較
經理人學習的準則：四要四不要
我是一切的根源！！

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