新華信正略鈞策企業管理谘詢公司(PPT 212頁)

目錄
一、戰略認識
二、戰略規劃
三、戰略實施

一、戰略認識
戰略理念
對戰略的觀點
企業戰略的一些論述
管理的本質的思考：通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找係統的方法實現預期效率的過程。
戰略關注的問題：戰略管理中的稀缺資源是什麼？哪些企業需要戰略？為什麼需要戰略？
中國企業在微觀競爭格局在發生著巨大的變化外，其劇烈程度遠遠高於同期世界整體的變動程度
戰略管理的理論體係經曆了三個階段
安德魯斯的戰略規劃理論體係
波特的動態戰略體係：產業組織理論體係的主要觀點
資源基礎理論的主要觀點
什麼是戰略
做戰略是做什麼？
做選擇！
一個公司戰略必須要做的選擇
戰略的實質就是：明確公司當前的位置，找到未來應該去的位置，然後，選擇恰當的路徑，並，通過資源的籌劃和配置來達到目標
二、戰略規劃
戰略體係
企業的願景和使命
企業簡介
業務分布情況
YD的願景
YD的使命
YD的戰略目標
YD的戰略目標——效益目標
YD的戰略目標——成長目標
YD的戰略目標——管理目標
新華信認為：YD的發展戰略包括三個層麵
第一層麵核心業務：客運
第二層麵培育業務：汽車服務與銷售
在第三層麵的三個侯選與觀察業務中，力爭至少抓住一個業務，發展出未來的又一個戰略主業
企業的職能戰略，通常涉及六方麵
首先，明確未來的發展戰略將對相應的管控和組織要素提出哪些要求
進而，對現有組織結構進行分析，發現當前組織結構中存在的問題
針對組織架構中存在的問題，提出初步優化方案
然後，將設計出調整後的組織架構
為了保證組織結構調整的順利進行，還可能根據實際情況設計出過渡方案
根據調整後的組織結構，將明確各個部門在新結構中的職責
同時，將進行崗位體係進行梳理，並確定最終的崗位設置
核心流程是指總部職能部門之間跨部門流程，及總部與各業務單元間的關鍵管理流程
而傳統流程一般是基於組織的，往往先有組織，再有流程，流程歸於組織管理
這是矛盾產生的原因，應用“流程導向”的管理原則，平衡好部門之間協調效率與垂直層級管理的關係
流程診斷模型，對核心流程進行分析
在關鍵管理流程和業務流程診斷之後，將對相關流程進行必要的調整、優化或重組，提高流程運轉效率
核心流程的優化調整，保證了流程中各部門、各崗位在流程中的職責，明確流程的關鍵控製點，有利於企業的管理
最後，將繪製出關鍵業務和管理流程圖，為管理和業務開展提供指導
業務發展戰略實施計劃時間表－應用舉例
職能戰略實施計劃時間表－應用舉例
戰略評估指標
戰略工具
常用的戰略幾種規劃工具
1、SWOT分析法
為了保證戰略計劃的順利實施，SWOT分析有助於建立戰略體係
進行SWOT分析，一般先要對內外部環境進行分析（可結合PEST分析法)
宏觀和微觀環境分析表1—宏觀因素的變化
宏觀和微觀環境分析表2—微觀因素的變化
然後,對企業內部經營實力進行分析
根據SWOT模型確定所要的解決的問題和所應用的相應戰略後,對所有的戰略選項進行強製優先級排序,以協助決策者有計劃地和協調地執行
“SWOT分析”案例
戰略分析方法2、BSDZ矩陣法（BCG法）
如何繪製BCG矩陣
不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇1：問題產品
不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇2：明星產品
不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇3：現金牛產品
不同象限產品的特點、發展前景和戰略選擇4：瘦狗產品
例：一家自行車公司
BSDZ矩陣戰略決策應用1：確定資金的移動線路和產品發展線路
BSDZ矩陣戰略決策應用2：對業務組合合理性的判斷－成功的月牙環
結合市場占有率發展動向圖進行分析
BSDZ矩陣的重要作用
BSDZ矩陣的應用特點
BSDZ矩陣的應用局限性
通用改進的BSDZ矩陣法（也稱GE矩陣）
評價企業的經營狀況
BSDZ矩陣及其變形矩陣的使用選擇
戰略分析方法３：價值鏈分析
兩種活動的構成
價值鏈分析：企業價值活動
價值鏈分析的內涵和作用
價值鏈分析需要問五個基本問題
構建企業獨特的價值鏈並從內部發現競爭優勢能力
示例：某郵政公司的價值鏈構成圖解（部分）
構建廣義價值鏈－－企業間價值鏈和內部價值鏈的關係
構建行業或產業價值鏈
行業價值鏈，可以幫我們找到行業的價值中心，同時結合企業的價值鏈，可以幫我們發現企業價值鏈是否與行業價值鏈吻合
進一步地，用半定量方法，分析價值鏈的各個環節所要求具備的能力，以及，企業在價值鏈上的能力優勢和劣勢
從價值鏈分析到加強企業本身的競爭優勢1
從價值鏈分析到加強企業本身的競爭優勢2
標杆研究是采用對比分析等方法,對行業內優秀企業按價值鏈分解進行深入的切片研究，尋找關鍵差距
價值鏈的分析對戰略應用的意義1
戰略分析方法４：戰略群體模型分析
戰略群體模型－ 應用舉例
戰略群體模型－使用目的
戰略群體模型分析－ 操作步驟
戰略群體模型－ 應用舉例：在激烈的市場競爭下，客車行業已經初步形成4個主要的企業戰略集群，位於第三集團的CC客車麵對著第二集團的擠壓和第四集團的衝擊
描述特征和移動障礙－ 應用舉例：下圖所示為某零售企業所在行業依據得出五種經營模式戰略群體，它們對於企業實力和外部環境的要求各不相同
戰略群體內部的競爭和戰略群體間的競爭情況說明
戰略群體圖的適用性和作用
戰略分析方法5:戰略路徑分析法
業務分析是戰略路徑的基礎，首先需要確定進行現有業務的位置和發展潛力，我們可使用GE模型等工具
現有業務定位和發展舉例：某集團對12個現有業務的定位
一般來說，企業業務評價和選擇應該遵循的五項原則
現有業務定位和發展模型－縱向市場吸引力指標應用舉例
現有業務定位和發展模型－ 橫向內部競爭力指標應用舉例
其次，對新業務進行選擇，可以使用模式類似的新業務選擇模型
一般來說，企業新業務選擇評價遵循的五項原則
對於企業戰略路徑選擇，可以使用典型的評價選擇工具，這是一個定性和定量相結合的工具（定性量化、半定量）
戰略措施－戰略路徑評價選擇工具應用示例
這些發展路徑，同樣可以進行論證、評價，運用量化工具
最後，為保障各業務的可持續發展，以及各業務之間的相互協調，需要對核心業務、樹苗業務和種子業務進行三個層麵的規劃
戰略分析工具6：競爭戰略戰略鍾模型
戰略鍾模型的策略評價
戰略鍾模型示例：日本汽車公司在歐洲的競爭戰略
戰略製定
戰略製定的5個任務之間邏輯關係
任務1：確定公司的願景、使命、價值觀，這是戰略體係中的具有高屋建瓴作用的核心內容
如何展望企業的願景
企業願景的價值
如何描述企業的使命
任務2：建立企業的戰略目標體係
財務目標與競爭目標
長期目標與短期目標之間的平衡
整體目標與分部目標之間的分解過程
任務3：行業及競爭環境分析
行業及競爭環境分析的過程和結果
任務4：公司資源及競爭能力分析
同時，應分析和總結竟爭力來源以保持及發展這些能力
最後，利用“優勢劣勢－機會威脅矩陣”，總結優勢、劣勢，以及麵臨的機遇和威脅
利用“優勢劣勢－機會威脅矩陣”，總結優勢、劣勢，以及麵臨的機遇和威脅
任務5：製定戰略
公司戰略解決的問題
業務戰略解決的問題
職能戰略
職能戰略詳細介紹1：新利体育取现 戰略
職能戰略詳細介紹1：新利体育取现 戰略（續1）
職能戰略詳細介紹1：新利体育取现 戰略（續2）
職能戰略詳細介紹1：新利体育取现 戰略（續3）
職能戰略詳細介紹1：新利体育取现 戰略（續4）
職能戰略詳細介紹2：財務戰略
職能戰略詳細介紹2：財務戰略（續1）
職能戰略詳細介紹2：財務戰略（續2）
職能戰略詳細介紹3：生產戰略
職能戰略詳細介紹4：研究與開發戰略
職能戰略詳細介紹5：18新利真人网 戰略
三、戰略實施
戰略分解
戰略目標、經營計劃、預算的轉換關係
確定組織中的責任中心
依據年度經營計劃確定責任中心責任,細化目標指標體係
依據戰略目標進行年度經營計劃製訂的流程
戰略保障
戰略實施保障的六要素
戰略保障六要素1：－組織保障
戰略保障六要素2：－計劃體係與跟蹤
戰略保障六要素3 －流程保障
戰略保障六要素3：－製度、自我改善機製的保障
戰略保障六要素4：－資本、資源和技術的保障
戰略保障六要素5：－信息係統與溝通平台
戰略保障六要素6：－培訓、18新利真人网 和績效考核體係
戰略評估
戰略評估體係
戰略評估－戰略正確性的評估
戰略評估－戰略實施過程的評估
戰略評估－戰略執行績效評估（重點在對部門和中高層執行者的績效進行評估）
戰略糾偏
此兩項是戰略審計對戰略規劃和執行需要重點關注的內容
並審核企業的戰略業務單元成長是否建立能力與市場匹配的基礎上
並審核企業的戰略目標體係對經營高層的KPI化體係是否合理，為下一階段的戰略推進做準備

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