某電腦公司市場分銷戰略基準谘詢最終報告(PPT 230頁)

目錄
項目背景
研究目的
研究方法
報告總結
聯想電腦研究
海爾公司研究
寶潔/諾基亞研究
對摩托羅拉的建議

摩托羅拉市場分銷戰略基準谘詢最終報告
研究目錄
項目背景
聯想研究部分主要名詞解釋
聯想概況
聯想集團曆年銷售額和銷售量
聯想集團組織結構
聯想電腦公司組織結構圖
大區是聯想電腦渠道開發和管理的主要部分
聯想的ERP係統
聯想的ERP係統對分銷體係的支持
聯想電腦的銷售區域分為三大三小六大區域
聯想電腦將全國市場分為六個等級
按照市場成熟程度，聯想將產品分為三大類
聯想成熟產品分銷渠道包括商用電腦和家用電腦兩類
聯想家用電腦二級分銷體係
聯想全國分銷結構圖
山西聯想分銷結構圖
廣東聯想分銷結構圖
1994年聯想電腦銷售模式從部分直銷轉變為完全代理製
聯想電腦的價格結構
聯想零售終端銷售比例
廣東聯想零售終端銷售比例
山西聯想零售終端銷售比例
聯想電腦渠道理念
聯想公司對銷售區域的控製
聯想公司對分銷資金流的控製
聯想公司對分銷物流的控製
聯想電腦建立了有效的價格控製體係
對違反價格政策的簽約商聯想采取了嚴格的處罰手段
聯想電腦對公司市場形象的控製
聯想公司對簽約商的銷售規範控製
聯想電腦對簽約商的考核
聯想公司對渠道提供資金信用支持和價格補償
聯想公司對渠道提供服務支持
聯想公司對簽約商提供宣傳支持
聯想電腦向其簽約商提供了多種形式的現金折扣
聯想電腦的銷售獎勵
代理商基本情況
聯想代理商全國分布圖
典型代理商組織結構與聯想的結構非常相似
對代理商聯想公司有嚴格的資格認證過程
聯想確定某一地區代理商數量的一般方法
聯想如何控製代理商
代理商盈利模式分析
聯想給予代理商的銷售政策：扣率,季度銷售獎勵和年終返利
分銷商在聯想分銷體係中占有重要的地位
聯想對分銷商的政策支持
聯想對分銷商的考核
聯想通過一係列的支持手段保證分銷商的經營利益
聯想對分銷商的控製思想
簽約經銷商基本情況
聯想簽約經銷商全國分布圖
聯想確定某一地區簽約經銷商待發展數量的方法
聯想通過三個方麵控製簽約經銷商
簽約經銷商盈利模式
聯想給予簽約經銷商的銷售政策：扣率和年終返利
聯想1+1專賣店的全國分布
專賣店的一般情況
專賣店的作用
聯想對專賣店的政策傾斜
聯想對專賣店實行嚴格的管理和考核
專賣店的基本運作流程
專賣店盈利模式--太原專賣店
專賣店的盈利模式--廣州專賣店
廣東聯想專賣店數量居全國第一位
山西聯想專賣店狀況
專賣店的發展趨勢
非簽約經銷商概況
非簽約經銷商贏利模式
舉例：廣東和山西非簽約經銷商
廣東和山西非簽約經銷商的比較
聯想非簽約經銷商的發展趨勢
商場在聯想的分銷渠道中處於次要地位
案例分析：廣州友誼商店
商場的發展趨勢
鼓勵渠道內部競爭，以防止對少數大分銷商的依賴
分銷渠道可以適應零售業的發展趨勢
分銷體係價格空間製定合理，控製有效
城市層級和簽約商數量劃分科學
堅持二級分銷體係
聯想的分銷渠道非常穩定
聯想的貨物流向非常透明
聯想銷售渠道的缺點
過嚴的控製影響了部分經銷商的積極性
人為製造競爭也帶來了一定的負麵影響
聯想的售後服務不夠理想
海爾概況
海爾的發展曆程
近年的經營業績
現在海爾公司組織結構圖
海爾公司2000年以前的組織結構圖
海爾各本部職能
海爾組織結構的變化
今日議程
現在海爾的銷售區域劃分
2000年以前海爾的銷售區域劃分
區域變化的原因
海爾大區事業部的組織結構
海爾工貿公司結構
海爾原有的區域營銷中心
產品經理、區域經理
海爾工貿公司營運成本
市場劃分
分銷結構的變化
海爾銷售渠道的特點
海爾銷售渠道成員的名詞解釋
海爾的分銷體係
全國零售終端銷售比例
海爾山西分銷結構圖
山西分銷渠道銷量比例
海爾廣東分銷結構圖
廣東海爾零售終端銷售比例
海爾對分銷係統控製
海爾各渠道的衝突
經銷海爾主導產品各渠道的毛利
海爾空調對不同區域實行有差異的年終返利政策
海爾對渠道內物流的控製
海爾的物流管理（一）
海爾的物流管理(二)
海爾空調的物流管理(三)
海爾對渠道內資金流的控製
海爾的資金流管理
海爾信息流的循環
海爾的信息流管理（一）
海爾的信息流管理（二）
海爾的價格控製
海爾的獎勵政策-----以空調為例
信譽獎的考核標準-----以空調為例
海爾對渠道的支持
海爾售後服務的支持
經銷海爾產品商場的全國分布圖
商場的運作模式
廣州新大新公司
海爾典型商場的盈利模式
發達和不發達地區差異比較
海爾專賣店的全國分布圖
專賣店描述
專賣店運作模式
海爾專賣店發展
海爾專賣店發展政策
專賣店網絡的發展
海爾專賣店發展案例（一）
海爾專賣店發展案例（二）
海爾專賣店舉例
專賣店的盈利模式
專賣店的星級評定
專營店的運作模式
家電專營店
家電專營店的盈利模式
個體經營者運作模式
個體家電經營者
個體家電經營者的盈利模式
批發商運作模式
海爾批發商
海爾銷售渠道的優點
售後服務是海爾公司的核心競爭優勢，推出的“一、二、三、四模式”保證了星級服務的連續性、有效性，始終領先對手一步
廠家直接麵向零售終端銷售
對經銷商的促銷支持
嚴格的物流控製
根據地區差異靈活選擇銷售主渠道
海爾有嚴格的價格控製措施
現款現貨或者承兌的結算方式
良好的信息反饋係統
海爾銷售渠道的缺點
營運成本過高
對經銷商管理苛刻，影響了經銷商的積極性
寶潔分銷區域的劃分
寶潔分銷渠道的構成
渠道劃分標準與注解
寶潔的分銷管理結構
寶潔對分銷終端的管理
分銷渠道各級人員的工作職責
寶潔分銷體係中的分銷商的進出貨價格分析
各級分銷渠道的毛利水平
寶潔對分銷商的支持
分銷商經銷寶潔產品原因分析
諾基亞專賣店狀況
專賣店資格申請
投入資金，開設專賣店
諾基亞對專賣店的支持
諾基亞專賣店的一般運作
諾基亞專賣店的運作成本分析
專賣店收入和利潤
廣州諾基亞專賣店收益評估
聯想和海爾比較----分級劃分銷售區域
建議一：按區域劃分經銷商的銷售範圍
聯想與海爾的比較----分銷體係的分銷效率
建議二、縮短分銷體係的層級，向二級分銷體係靠攏
製定合理的分銷體係價格政策
建議三、加強對價格的有效控製，減少利潤空間
海爾、聯想和諾基亞專賣店的比較分析
建議五：加強專賣店在分銷渠道中的地位和作用
聯想的ERP電子商務係統幫助分銷體係實現高效率
建議六、建立基於ERP的電子商務係統
對分銷商的製衡
建議七：對分銷商實行嚴格管理
整體狀況比較
基層銷售單位的比較
分銷結構的差異
零售價格結構的對比
聯想折扣與海爾返利的對比
對渠道支持的對比
渠道物流控製的對比
渠道信息流比較
價格管理政策的對比
獎勵的對比
渠道成員比較--商場
渠道成員比較--聯想分銷商與海爾批發商
渠道成員比較--專賣店
專賣店盈利模式比較
渠道成員比較--聯想簽約經銷商與海爾個體經營者
盈利模式對比
協調渠道間關係

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