超競爭中的戰略選擇開創藍海(ppt 50頁)

一、 重建市場邊界，規避找尋風險
二、 六條路徑
三、 注重全局而非數字，減少規劃風險
四、 戰略視覺化
五、 超越現有需求，降低規模風險
六、 關注三個層次的非顧客
七、 遵循合理的戰略順序，減少商業模式風險
八、 買方效用—價格—成本—接受
九、 大眾價格走廊

六條路徑
誤區：
人雲亦雲，並一心想要成為其中最好的
受製於人們廣為接受的戰略集團概念（豪華轎車、經濟型轎車、家庭轎車），並希望在某一戰略集團中技壓群芳
單一：隻關注單一的買方群體，要麼是購買者，要麼是使用者，要麼是施加影響者
以雷同方式為產業中的產品和服務範圍定界
跟隨：接受產業現有的概念或情感導向
短視：製定戰略時，關注同一時段，且往往是先時段的競爭威脅
路徑一：跨越他擇產業
替代品Substitutes：形式不同但功能或賀信效用相同的產品和服務
高路捷和中華牙膏
會計軟件、注冊會計師
他擇品Alternatives：功能和形式都不同但是目的相同的產品和服務
酒店和影劇院
NetJets案例
公司創立20年，已經擁有500架飛機，年收入以30%速度激增
藍海源自他擇市場：商務旅行者的選擇
乘航空公司飛機商務艙：無固定成本，可變成本低，排隊、候機、檢票、轉機、過夜（酒店，時間）
購買企業專機：固定成本高，可變成本高（設立航班部門，空跑費用），點對點直飛，節省時間；可降落在商務中心附近，提高工作效率；安全，個性化服務
模式：
提供較小的客機，較小的地方機場，數目有限的空乘人員
15家公司共同擁有一家價值600萬美元的飛機，每家每年擁有50小時飛行時段：分攤固定成本，享受靈活和高效（成本收益分析：四人從紐瓦克飛往奧斯汀，乘航空公司飛機的成本是1.94萬美元，乘私人飛機則隻有1.01萬美元）

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