商業綜合體前期策劃方案彙報(ppt 130頁)

主要內容
一、五星級酒店是否要建？
案例研究：借鑒廣州碧桂園鳳凰城酒店對大盤的作用
整個大盤分三期開發
一期通過大量配套快速展示，客戶可預見成熟生活費氛圍，並體現開發商實力，酒店作為其中一個配套提升了項目檔次
一期結合低價和豐富產品組合，大盤席卷市場
二期與三期成功轉向開發高價值物業
酒店在二期以後成為後續產品價值的支點
促進大盤銷售：眾多新塘客戶通過在酒店消費逐漸認知大盤，在大盤的二、三期，新塘客戶成為主力客戶
促進大盤銷售：酒店帶來影響力很大程度上矯正了大盤項目早期存在的客戶定位錯誤問題
提升大盤價值：大盤的每期開發均有亮點配套支持，從而實現價值逐漸走高
提升大盤價值：酒店在其中的價值是“二三期亮點配套”+“象征企業及大盤的形象”
碧桂園鳳凰城帶來的啟示：
開發五星級酒店有助於拓寬大盤客戶來源，促進大盤銷售
同時，亦給大盤未來價值拉高增加了動力源
按照2014年的標準，酒店建安成本為3.93億元
酒店首年實現盈利，成本回收周期9年（常規五星級酒店回收周期為8~13年）；若2016年開始營業，則2025年實現成本回收
酒店毛利率為37%，扣除剩餘費用後利潤額為23.75%，盈利水平較佳（高星級酒店行業平均毛利率在35%左右）
折現到2016年，酒店估值為6.2億元
品牌酒店管理公司費用：主要為基本管理費及獎勵管理費兩項(此處計算取平均值)，2016年開始總費用為569萬元
結論：基於上述判斷，世聯建議萬華集團開發五星級酒店
1.業態調整方案：影院業態取消+原持有散鋪放入街鋪內銷售；持有麵積由原來3.4萬平米減為2.1萬平米
2.建築形態調整：由“集中商業+街鋪”變為“block+街鋪”
主力業態位置確定
位置1：整體業態排布
位置1：負一層業態布局
位置1：一層業態布局
位置1：二層業態布局
位置2：整體業態排布
位置3：整體業態排布
位置1動線設計：負1層超市動線
位置1動線設計：1層動線
超市卸貨區封閉式設計，放置在地麵1層，通過垂直電梯將貨物卸到負1層
超市卸貨區設計，盡可能臨街
位置1動線設計：2層動線
停車位數量設置：總共不少於404個停車位
停車位位置設置：超市停車位放置地下負1層，其餘停車位放置地麵1層
停車位位置設置：超市停車位，與住宅/公寓地下負1層停車場同層
街鋪產品打造：以1拖2的銷售模式打造
街鋪產品打造：開間4~5米，進深12米，單層總麵積控製在60平米內
通過麵積控製，實現總價控製在220萬左右
外立麵打造：配合大盤打造Artdeco風格
西安寫字樓群主要集中在四大區域：城內、經開區、曲江新區、高新區
經開區：西安經濟技術開發區，成立於1993年，2000年被國務院批準為國家級開發區
該區域寫字樓發展基於兩大因素：因素一：四大支柱產業發展
因素二：政府強有力規劃
因素二：政府對區域發展的引導
基礎二：龐大的商家資源積累及招商能力
【典型案例】奧蘭多購物村，是奧蘭多除了迪斯尼樂園外最著名的時尚購物和旅遊消費景點
奧蘭多購物村位於市區與機場之間，機場為項目帶來大量外地客流，市區客戶則可以通過高速公路方便到達
反觀奧特萊斯在中國：發展情況十分快速，目前發展超過200家
但大部分中國奧特萊斯經營情況欠佳原因是：經營不力+名為經營實質圈地
但也有發展良好的奧特萊斯案例：加拿大CLAS集團經營的上海青浦奧特萊斯
項目經營一二線品牌服飾及餐飲等業態
項目具備明顯的旅遊屬性，吸引大量自駕車遊及其他遊客前來消費購物
經營情況：2010年營業額達12億元，坪效為1.1萬元/平米/年
經營情況：客單價達700元，由於經營情況良好，運營團隊逐漸將盡可能多的商鋪改為聯營扣點模式
經營情況：2010年有95%的店鋪采取扣點收費，2010年實現淨利潤達4500萬元；
隱形利潤：世聯保守預計其隱形利潤接近1000萬元
投資方背景：百聯集團
投資方背景：香港九龍倉集團
運營團隊背景：CLAS商業運營團隊
美國西蒙地產：美國最大的商業地產發展商
一、解決招商及運營難題CLAS集團反饋意見
CLAS集團合作模式分為三類
倘若CLAS集團采取承租的合作模式，在違約金簽訂上將十分利於萬華集團，而世聯在未來的談判中，亦將全力為萬華集團爭取該利益
二、拉升大盤價值：奧特萊斯業態包括品牌折扣零售及餐飲，經包裝可打造成“西北生活中心”，同時與旅遊結合，成為旅遊購物點，大大提升大盤價值
下圖為日本 禦道場 奧特萊斯
三、風險可控的前提下實現經濟效益最大化分兩期開發，一期發展奧特萊斯，二期預留萬華集團自己經營
分二期開發，保證了萬華集團未來的收益
五星級酒店結論：世聯建議開發
社區商業結論
28萬平米商業項目結論回顧

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