實現企業價值增長的業務組合戰略(ppt 74頁)

目錄
實現增長的業務組合戰略 – 理論框架
案例I
中國白色家電製造商 – 利用和擴展核心能力實現增長
案例II
中國高科技電子公司 – 為增長奠定堅實基礎
結論

實現增長的業務組合戰略 —理論框架
企業增長是全世界企業首腦所關注的問題
為什麼增長對公司來講十分重要?
而事實上，從全世界範圍內來看在任何行業，既使是所謂的夕陽工業，優秀企業也能獲得成功的價值增長
科爾尼對全球53個國家24個主要行業的25,000家企業過去12年的發展進行了深入研究以探索可持續增長的規律
“價值增長型”是科爾尼公司在一項全球性的研究中得出的重要結論，是科爾尼增長矩陣中的可持續增長企業
價值增長型企業的股東價值年均增長21.9%，而追求利潤型企業則為12.8%
價值增長型企業的可持續增長軌跡是螺旋型的，他們即使在“休整”階段也始終保持著增長的勢頭
隨著中國市場經濟逐步發展完善和競爭日趨激烈，中國企業在創造可持續增長方麵也麵臨著更加巨大的挑戰
企業有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關鍵
企業首先需要製定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題
第一個關鍵問題：在哪裏增長？
第二個關鍵問題：如何增長？
企業可以運用一套係統的方法來回答這兩個問題
評估過程: 科爾尼公司的模塊方法
評估過程細節
理解公司的核心競爭力是評估的一個起點
核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優勢所在
核心競爭力確認過程
在完全理解公司自身的核心競爭力以後，公司應該集中發展其遠景目標，也就是說，它將來想成為什麼樣的公司
詳盡的戰略事實信息庫為製定可供選擇的發展方式奠定了堅實的基礎
利用信息庫進行分析和評估：示意
使用一係列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業內領先廠商進行比較和評估
業務組合戰略可用母公司的各類優勢以及它們對業務部門適用度加以驗證
如果母公司缺乏或沒有競爭優勢，可通過將業務出售以創造更高價值
在進行擴張和變革的同時，企業同時需要有相應的組織（包括結構、流程和支撐係統）來支持保證企業可持續性的發展
因此，企業還必須著眼於全方位的角度，力求整體戰略與組織和運營的協調一致
在組織上，總部的定位應同企業的戰略發展相吻合
而總部定位可以根據標準來分析和確定
企業並最終必須建立一個統一的業績評估及激勵體係以保持個人行為和公司戰略目標的一致性，並且為公司創造更高的價值
企業通過均衡戰略與戰術，最終實現可持續增長
案例I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎
概述: 為中國的一家高科技企業(客戶X)發展企業增長戰略
客戶X是中國一家經營多元化的高科技企業
該企業原有的核心業務逐年下降，被其他業務所取代
盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡
業務組合範圍內，一些非核心業務對利潤造成了負麵影響
客戶X的管理層為企業增長製定了遠景目標
我們通過製定一套係統的方案來協助客戶X實現其遠景戰略目標
我們對關鍵問題進行了研究
對客戶所在業務行業的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調查
我們確認了各業務存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業的增長
我們製定了改進後的業務組合計劃
然而即使將現有的業務改進之後，我們的客戶仍無法達到預期的目標
某些業務在適當的時機可考慮撤資或股權出讓
我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現有業務和遠景目標之間的差距
業務戰略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力
案例II 中國白色家電製造商 — 利用和擴展核心能力實現增長
客戶Y業務成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一
客戶Y在新世紀的目標是在2005年業務收入增長四倍
這就意味著所有業務組合都要達到一個雄心勃勃的目標
但是，該公司所麵臨的挑戰也將是前所未有的
當前最根本的問題在於客戶Y是否能通過現有的市場定位來實現其目標
客戶Y的業務組合 — 各業務所麵臨的挑戰不盡相同
市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場
我們對客戶Y組織結構的評估也反映了將來企業增長所麵臨的內部挑戰
客戶Y需要首先根據市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關鍵業務
我們評估了不同業務利用現有的優勢和能力而改進的潛力
根據對核心業務能力的分析設計了最佳企業業務的組合
對於非核心業務，需要根據它們對公司整體增長的影響及相關程度而進行分析評估
建議剝離低相關性及低影響力的業務
為實施戰略，我們為客戶製定了關鍵改進措施，並按重點排出主次
結論
選擇進入或退出業務僅僅是一個起點 - 製定競爭戰略和組織結構，設立高效的營運機製將是一個長遠的過程...
在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...
企業領導人應從全方位的角度來製定並實施企業戰略
結束語

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