中國五礦集團多元化投資戰略規劃課件(ppt 228頁)

主要內容
D. 多元化投資業務發展戰略規劃
D.1. 為了改變五礦集團目前多元化投資效果不佳 的局麵必須對現有投資組合進行重組與優化
五礦各階段投資大多是業務型的，而不是戰略的多元化，因而結果達不到預期目的，且造成大量不良資產及難以清理的眾多虧損企業
盡管五礦目前有一半以上的利潤來自投資項目，但多元化投資項目總體回報率很差
五礦投資行業繁多，項目又多為小規模，分散了資金與其它資源
在95年前五礦投資主體分散，各自為政，在投資權收回後，投資主體與管理權各方麵也尚未理順
五礦在多元化投資中多以參股形式，放棄對項目的實際控製力，也不注重培養自身的行業經營能力，將使優秀的投資項目也難以發展成五礦的戰略性業務
近年來，五礦集團幾乎所有涉及的領域營業額都在下降，且大大低於行業平均發展水平
目前經營狀況較好的幾個項目尚未成為支柱產業，五礦對項目的控製力及在所投資領域的核心能力的掌握都不理想
為了解決五礦在多元化方麵存在的問題，五礦集團應遵循以下原則來優化現有的多元化投資組合
案例1 通用電器：建立競爭優勢，實現多元化戰略 - 行業第一或唯一
GE成功地從一個電力設備製造商轉向為高技術和服務的提供商
雖然事業部眾多，但是GE有著清晰的戰略規劃
GE的利潤越來越多地來自於高增長的服務業
GE的經營理念十分明確 ? 隻保留在行業中處於領導地位的業務
案例2 普魯士格集團：從傳統工業領域向高附加值的服務業戰略轉移
普魯士格集團成功地從傳統工業向服務業實行戰略轉移
旅遊業成為集團的主要收入來源，並帶動了集團收入的增長
旅遊業成為普魯士格集團利潤的重要來源
通過一係列的擴張和優化，普魯士格使得旅遊業迅速成為其核心業務之一
普魯士格集團成功的因素
案例3 Reed Elsevier 清理分散的多元化投資，集中發展核心業務領導的成功範例
Reed集團經過數年發展，從一個高度多元化的企業集團發展成為世界範圍內的最大的專業印刷媒體集團
對現狀分析及未來市場發展的預期促使Reed作出了放棄其它領域，集中投資發展媒體領域的大膽決定
Reed公司處1986年始，采取了一係列措施，將業務領域集中在印刷媒體上，到1993年成為世界上最大的印刷媒體公司
在長遠發展核心業務的戰略指導下，Reed公司放棄了短期的盈利，並忍受了改組帶來的鎮痛，將出售非核心業務單元的收入用於核心業務發展
Reed公司戰略轉移的成功因素
案例4 住友公司 (Sumitomo) 大規模舉債及過分的多元化為公司經營帶來巨大風險
住友公司的多元化發展使其財務狀況嚴重惡化
住友商社失敗的啟示

..............................