工商銀行18新利真人网 項目報告(ppt 93頁)

主要內容
前言
調查問卷統計顯示，煙台工行絕大多數被訪者認為目前工作壓力較大，感到工作的重心為疲於完成指標，感到工作離實現自己的目標很遠
在感到工作壓力的同時，絕大多數被訪者認為相對其他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動力
大多數中層被訪者認為現行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考核的指標設置不合理，定性評議的方式缺乏科學性
大多數被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位優化的可能性很小
通過問卷調查和市行支行的訪談，顯示出煙台工行績效考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個層麵存在以下現狀
分析以上現狀，我們提出煙台工行在績效考核中待以優化的兩個問題
市行中層考核標準缺失分析與問題解決------首先係統性的從績效考核體係整體構成分析指標缺失現狀
市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的原因是市行中層領導的定位問題：是企業的經理，還是行政幹部。作為企業經理該承擔什麼經營指標，作為行政幹部該承擔什麼管理職責，提供什麼服務，難以明確
市行中層從績效考核體係中脫離出來，一方麵、其工作缺乏監督控製與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性增長，另一方麵易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響運作的連續性，繼而影響到煙台工行的發展
其次，從現有績效考核方法來分析煙台工行在中層考核實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不適用
基於以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決
運用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法 ，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職能，並運用美世六因素對各部門進行重要性排序
對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、後台支持、服務支持、業務分析等綜合職能，實現與支行共同營銷的上下捆綁
基於平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現市行與支行的捆綁營銷模式，實現優勢組合與積極性激發
支行績效考核激勵優化分析與問題解決------首先係統性的從績效考核體係整體構成分析激勵無效與不平衡現狀
從責任體係與獎勵機製分析出----市場化經理製的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領導與普通員工不平衡性
外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規範的方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規範的標準、缺乏透明性，主要領導也承擔著本不用承擔的一定的法律和道德風險
其次，從現有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務、費用分配的不平衡 ，結果導向型下壓指標
行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性導向的指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業績評價
再次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵缺乏的其他原因，即績效控製與持續改進缺乏
在績效考核組織現狀基礎上，績效考核的運行表現為不完整的、事後型的、單向溝通的、以指標為導向的粗放型運行
績效組織、績效運行中的問題集中表現在績效運行過程的缺乏事前分析，事中的監督控製，事後的調整改進，因此才形成高投入、高風險的績效過程，而沒有及時調整
在費用上---采用零基預算法明確各部門費用預算，在此基礎上明確費用分配，進行費用控製配套，實現與績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與風險控製
在分配上---將市場化激勵在煙台全行逐步推行，形成內部競爭機製，提高企業經營效益，反過來推進市場化激勵，是一個需要長期探索的課題
總的來說，煙台工行績效考核體係問題可以歸集為以下幾個不平衡：短期與長期、結果與過程、財務與非財務、內部和外部
中國工商銀行的現行管理體係是一種四級一體的垂直管理體係。煙台工行是整個體係中的一部分
因此績效考核體係優化前提為：煙台工行作為一個二級分行，考核體係的優化必然是局部的，漸進式的
績效考核組織與持續改進
美世因素法部門重要性評估實施步驟
因素確定步驟一、確定各部門的共同要素
因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素
部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分
部門打分步驟二：各行級幹部按因素打分
計算加權得分步驟：將部門打分與行級幹部打分加權
部門重要性排序結果
平衡記分卡製定步驟
步驟一、指標選擇
來源一：工作計劃是考核指標的重要來源，它會被層層分解，最終將轉化為行動計劃，關鍵績效指標就是對這些行動計劃的考核
來源二：部門工作職責反應了部門在組織內存在的價值，同時也界定了部門的日常工作，部門的重點工作形成了部門的關鍵績效指標
來源三：組織的盈利目標是靠各部門的協作完成的，從工作流程中可以明確各部門應承擔的工作
下麵是一個有關項目信貸的粗線條流程
通過對上述流程的分析，我們可以對支行、信貸部、公司業務部的職責做出界定，並設立KPI指標
來源四：組織的運營都是在一定的環境下進行的，內外部的因素都會影響組織的最終運營效果
步驟二、權重設定通過對我行目前經營環境的分析可以界定各部室/支行的工作性質和難度，以便確定關鍵績效指標的權重
做好績效目標意味著績效管理成功了50%，績效目標的選擇過程是一個管理者與被考核者共同參與的過程
步驟三、數據的收集
方法一、問卷調查法
方法二、訪談法
目前我行共設有22個一級部室，按照其職能可以劃分為營銷、營銷支持、黨政建設、職能管理四大類，每類的指標權重各有側重
電子銀行中心主任的考核指標設計
一個優秀的績效評估體係一般需要經過三年的時間才能順利執行：試驗、優化、順暢
平衡記分卡的實施步驟
由於考核的實施過程是一個跨部門的行為，需要多個部門合作才能完成，因此，組建一個考核委員會實有必要的
團隊成員由行領導、指標分解部門的負責人、18新利真人网 部的有關人員組成，負責整個考核過程的組織和實施
績效考核的實施過程是考核者與被考核者共同參加的過程，在這個過程中，18新利真人网 部、分管副行長和各職能部門有著不同的職責
業務費用分配與考核實施步驟
預算編製：根據實際費用項目與費用金額編製部門預算表
費用分配：預算的調整
費用控製：依據費用預算控製各項費用支出
費用考核與獎罰：與績效指標掛鉤的費用考核
費用考核與獎罰：費用獎罰
謝謝大家！

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