係統提升領導力重塑願景使命(PPT 254頁)

領導企業管理：理想領導者的特質
員工心目中的領導
下屬對於拙劣領導的負麵反映
從企業壽命看領導功過
1.企業的平均壽命隻有12.5歲
2.企業運行的第十年是關鍵年
領導者，你欠缺什麼
1.企業發展的兩種作用力
推力拉力
2.中層領導者應具備的12項技能
決策管理時間觀念授權的技巧
溝通的技巧目標管理績效評估
激勵的技巧應變能力駕馭能力
會議管理對個體的領導對團隊的領導
3.好領導者應該具備的技能
技術技能
概念技能
人際關係能力
領導角色的變遷
領導是一個影響的過程
1.領導要和環境因素相結合
2.領導者與管理者是兩個不同的概念
管理者與領導者的區別
新型領導角色的變遷
從策略者到“遠景”者
從指揮者到說書者
從係統的構建者到變革者
領導的6P特質
1.領導遠見（Purpose）
2.熱情（Passion）
3.自我定位（Place）
4.優先順序（Priority）
5.人才經營（People）
6.領導權力（Power）
權力等於你的影響力
權力的五個層麵
1.強製性權力
2.獎賞性權力
3.法定性權力
4.專家性權力
5.參照性權力
2.權力有什麼特點？
潛在的
3.權力的反應？
承諾
服從
抵製
4.依賴是權力的關鍵
依賴性取決於資源的重要程度
依賴取決於資源是否稀缺
5.確認權力的存在
從部門角度
從個人角度
6.權力來自哪裏？
（1）法定性權力：
由於擁有其他個體或群體
認可和接受的正式職權而
產生的權力。
（3）獎賞性權力：
一個人擁有的給予他人報酬的權力
（5）參照性權力:
權力的運用技術（權術）
合理化的方式
友情的方式
結盟
談判
硬性指標
高層的權威
規範的約束
影響權術選擇的因素
領導者相對權力的大小
領導者自身的目的
任務的成功概率
企業文化
領導者的績效來源
領導者
被領導者
環境
第二講領導關係：是資源，也是殺手
領導關係是一把雙刃劍
1.領導者的績效
2.領導的能力
如何與上司相處
1、哪種領導者更受上司的賞識
衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度
智商
情商
2、四種不同領導者的命運智商不足情商補
智商高，情商也高
智商高，情商低
智商低，情商也低
智商低，情商高
3、怎樣“管理”你的老板（1）在領導者長處之外發揮自己的特長
主角與配角
形成互補型組合
（2）讚美上司，融洽上下關係
認可你的上司
把上司說急
要迂回進言
向上司提意見的技巧：先肯定，後否定
用請教的方式
迂回進言
提意見時要將問題和方案打包
替上司擔責分憂

如何與同事相處
1、處理同級關係的“3C”原則
溝通（Communication）
協調（Coordination）
合作（Corporation）
協調
會議協調
確定企業內部的操作流程
通過目標和計劃來協調
通過特定的部門來協調
設定特別助理和秘書崗位
2、同級領導關係六貌
利人利己
損人利己
損己利人
兩敗俱傷
獨善其身
好聚好散
3、怎樣建立一種雙贏的關係
要從品質入手
退一步海闊天空
製定一種雙贏的協議
4、怎樣處理同級間的衝突
正確看待衝突
衝突的積極和消極效應
5、處理衝突的五種策略
競爭
合作
回避
遷就
折中
如何與下級相處
1、領導和下屬是績效夥伴
要贏得下屬的信任
要信任下屬
2、吸引追隨者的四個條件
賦予夢想
正直性
公平性
可靠性
第三講診斷技術：下屬的成熟度如何
確定任務的三個階段
確定職位角色
布置任務和目標
可行的行動計劃和方案
衡量員工發展層次的兩把尺子
工作能力
知識
技能
經驗
工作意願
信心
動機
員工發展的四個層次
能力低，意願較高
能力高一些，意願非常低
能力較高，意願或高或低
能力高，意願也高
案例分析：診斷員工的發展層次員工的發展層次固定不變嗎
案例一
案例二
案例三
員工的分類
1.人財
2.人在
3.人災
1.人財的特征
懂得自我激勵
懂得用最少的資源和時間來達成目標
能客觀評價公司的現狀及問題
懂得抓住一切機會給自己充電
是變革的推動者
及時做出決策
不怕失敗
2.人在的特征
習慣跟隨別人而不是領導別人
容易受外界影響，需要刺激和鼓勵才去做事情
不願意公開發表意見，不喜歡冒險，沒有太多創新
渴望被別人認同，渴望表揚及各種形式的鼓舞
困難時會裝聾作啞，表現得與世無爭
怕失去工作，按固定規則辦事
3.人災的特征
質疑權威，背後說人
抱怨目標，感情用事
對改革缺乏信心，舊習慣的衛道士
三種類型的員工分析及對待
三種類型的員工分析
如何對待附加值不同的人
要保護上層的20%的“人財”
激勵中間層次的“人在”
辭退“人災”
員工離職的原因及解決方法
1.員工離職的原因
不良的溝通
不公平的對待
缺乏培訓和發展的機會
薪酬偏低
企業的環境不佳
2.保留員工離職的方法
爭取做到讓好人出頭
保持溝通管道的暢通
營造學習的環境
員工滿意度調查
公平待人
排除不良的風氣
分散股權留人財
第四講統馭技術：選擇你的領導風格
兩種不同的領導行為指揮性行為支持性行為
1.如何給下屬布置工作
做什麼（What）
為什麼做（Why）
什麼時候完成（When）
在哪裏找到資源（Where）
誰可以提供幫助（Who）
怎麼樣去做（Howtodo）
花多少錢（Howmuch）
2.指揮性行為的特點
強調建立結構
組織
提供忠告
監督
支持性行為關鍵詞
問
聽
鼓勵
解釋
四種不同的領導風格
命令式的領導方式
教練式的領導方式
支持式的領導方式
授權式的領導方式
支持性的行為少，指揮性的行為多
依據指揮性行為做事情
決策多半由領導者完成
自上而下的交流，領導說下屬聽
注重監督
指揮和支持並重
給與大量指示，也傾聽下屬的想法
決策的控製權掌握在領導者手中
隨時提供工作表現好壞的一些反饋
多支持，少指導
激勵下屬自己做，不是告訴下屬如何做
舉行團隊會議，和大家共同做決定
從目標為導向轉向以人際為導向
支持性、指揮性行為都偏低
決策過程由下屬完成
允許下屬進行變革
領導風格的選擇
野牛群首領模式
大雁領飛模式
倡導授權式領導風格
個人領導風格的診斷
領導型態分析結果表
四種領導風格的共同特點
都需要設定目標
都需要注意觀察並跟蹤下屬的績效
都需要在績效跟蹤的過程中適時地給予反饋
四種領導風格的彈性運用
1.角色改變應注意的問題
角色改變
工作內容的改變
技巧的改變
人際關係的改變
評價方式的轉變
2.做一名彈性的領導者
因人而異
因時而異
因事而異
第五講教練技術：造就精英下屬
擁有精湛的技能才能達到目標
衡量員工發展層次的尺度
為什麼要培養下屬
培養下屬有利於提高績效
培養下屬有利於留住人才
培養下屬有利於提升整個
團隊的能力
樹立培養下屬的正確觀念
培養下屬是“水漲船高”
而不是“水落石出”
領導很少因培養下屬而解聘
下屬的績效直接影響領導者的績效
領導有時間學新技能，同時下屬會更自信並感激
領導者自身也曾得到過
別人的培養
創造成長的環境
影響學習效果的四個因素
學習態度
學習需求
外界刺激
環境影響
創造教練的氛圍和環境
企業層麵
員工層麵
各級領導者的重視
讓下屬稱呼你為“教練”什麼是教練
如何做一名合格的教練
教練應該非常關注員工的職業生涯
教練應該根據員工和業績找出需要加強的培訓項目
教練應該給予員工培訓前的輔導
應該在培訓後聆聽員工的感受，協助受訓員工製定課後目標及行動計劃
給予員工充分的學習時間
通過訓練改變行為
1.行為演變的過程
觀念變，行為就會變
態度變，行為跟著變
行為變，習慣隨之變
習慣變，人生必然變
2.培育下屬的PDCA原則
製定培訓計劃和預算（Plan）
執行計劃（Do）
檢查培訓效果（Check）
安排強化作業（Action）
3.兩種訓練方法
在崗培訓
脫崗培訓
教練的工作
1.確立培訓需求
2.教練的四個步驟
準備
呈現
試做
追蹤
第六講激勵技術：提升下屬的工作意願
激勵信號：員工們怎麼了
什麼是激勵
員工們需要激勵時表現出來的信號（附表）
激勵的對象
關注下屬的工作動力工作動力來自於需求
馬斯諾對需求的定位
第一層次:生存需求需要錢
第二層次:安全需求需要穩定工作
第三層次:社交需求得到大家認可
第四層次:尊重需求為了獲得成就感
第五層次:自我實現為了挑戰性
內在動力和外在動力
內在動力
外在動力（正激勵、負激勵）
內在動力和外在動力的相互作用
激勵的循環圖
影響動力的三種方法
威脅激勵
獎勵激勵
個人發展的激勵
動力3C
協作（Collaborate）
滿意（Content）
抉擇（Choice）
金錢在激勵中的作用
個人工作動機調查
金錢是激勵還是保健因素
士兵為何視死如歸
士兵為什麼能夠創造很好的績效
在乎指揮員的正確指揮
信任指揮員的正確指揮
不願意受到軍法的處置
知道後退是懦弱的
堅信服從命令是軍人的天職
期望在戰鬥當中能夠立功
渴望表現男子漢的陽剛之氣
不同層級領導者的需求排序
馬斯洛的需要層次
生理的需要
安全的需要
社交的需要
尊重的需要
自我實現的需要
高級主管眼中的需求排序
中層主管眼中的需求排序
基層人員眼中的需求排序
了解工作動機的方法
四種類型下屬的激勵技巧
指揮型的激勵技巧
關係型的激勵技巧
智力型的激勵技巧
工兵型的激勵技巧
常用的10種激勵活動
1.競賽2.旅遊3.職業發展
4.股權分配5.增強責任和地位
6.加薪7.獎金8.福利
9.特殊成就獎10.晉升
激勵的策略
針對性的原則
適度性的原則
及時激勵的原則
激勵具有“抗藥性”
第七講授權技術：該放手時就放手
有關授權的辯論
授權是什麼
授權的涵義
授權是一種權力分工
授權是一種各負其責的民主
領導方式
領導者反對授權的理由和心理誤區
授權的益處
集中精力辦大事，並使主管有時間學習新的技能
提升下屬的士氣和信心
幫助建立有效的人際關係，改善上下級關係
有益於信息傳遞，提高工作效率
有助於培養下屬的才幹
授權有風險嗎
授權的範圍
授權的風險問題
授權的原則和影響授權的權變因素
授權的原則
“因事設人，視能授權”
責權對應原則
逐級授予原則
信任原則
有效控製原則
影響授權的權變因素
授權的前期準備
企業本身要為授權做好準備
相關人員要為授權做好準備
標準化任務
強調授權的氣氛
授權的四個步驟
步驟一：確定任務
什麼事情需要授權
哪些事情不可以授權
步驟二：選擇授權人
步驟三：明確溝通步驟四：授權後跟蹤
明確溝通的內容
溝通時注意傳授工作訣竅
宣布授權的技巧
控製下屬的技巧
命令跟蹤
反饋控製
撤回授權
授權應注意的若幹問題
蝴蝶的啟示
領導者要學會放風箏
授權：不應該做什麼？
不要威脅下屬
不要擺出恩賜的態度
不要對問題過於敏感
不宜當眾批評
避免無休止的檢查

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