某集團與子公司權限表調整建議(PPT 79頁)

目錄
報告摘要
項目目標及範圍
項目主要階段和工作成果
第二階段工作過程回顧
第二階段工作思路
設計城建集團的管控模式，需要係統的考慮戰略、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法
集團管控，需要考慮集團戰略提出的要求
為了達到城建集團的戰略目標，現有集團的功能領域，有待補充和加強
對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現在：
常見的三種集團管控模式
集團管控模式的選擇要素
集團對宏大的管控模式選擇
對於宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果
集團對商業城的管控模式選擇
對於商業城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果
集團對天興物業的管控模式選擇
對於天興物業，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果
集團對今華夏的管控模式選擇
對於今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果
集團對美創的管控模式選擇
對於美創，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果
城建集團的管控模式設計還需要係統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭
其他企業的成功做法
萬通地產：運營管控型
萬通的運作是由集團的兩個執委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統一派遣
通用技術集團總部管理部門設置
集團總部主要承擔規劃和控製功能
大連城建集團管控模式的基本結論
集團功能領域的調研統計結果顯示
大連城建集團管理跨度（即應該涵蓋的功能領域）的基本結論
功能領域的職能分解：戰略管理
功能領域的職能分解：投資管理、計劃預算與考核
功能領域的職能分解：財務與資產管理
功能領域的職能分解：審計、公關法律行政
功能領域的職能分解：18新利真人网 管理
功能領域的職能分解：收購與兼並、采購、信息化
集團完全享有的職能
集團與子公司的職能分配
集團對商業城的管理深度
集團對宏大地產的管理深度
集團對美創的管理深度
集團對今華夏/天興物業的管理深度
集團職能的管理/服務的區分
歡迎進一步溝通與交流

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