某油田分公司組織結構診斷報告(PPT 65頁)

作為中國石油重要的戰略接替區，從1989年開始，塔裏木油田分公司采用海石油的運作模式，采取“兩新兩高”的體製，獲得了飛速發展
成立之初，企業的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構是借鑒海石油的做法，采用了合同製為基礎的甲乙方模式
現在，塔裏木是股份公司的一個分公司，組織的目的是實現股份公司的生產計劃
為了達到組織目標，塔裏木提出了“突出主業、重點發展”的戰略思路，並調整了自身的組織結構
另外，塔裏木以勘探和開發為核心業務
形成了目前的組織結構形式
塔裏木遠景目標的實現，依靠的是組織的高效率和有效的控製
從而：“如何在加強有效控製的同時最大限度地提高組織運行效率”成為公司的關注點
管理幅度的界定關係著組織結構的縱向複雜程度，塔裏木存在管理幅度過小的現象，造成職位虛設
就塔裏木目前組織結構而言，職責劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭奪
部分機關處室間職能交叉，影響了職能的正常發揮
組織設計中不相容的崗位必須分設，以利於不同崗位間相互製約
機關與直屬單位間由於曆史原因造成機關與直屬單位之間存在職能交叉現象
公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責劃分不清帶來的不良後果
適度的職能專業化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強專業控製
鑽井的技術研究分散於不同部門，不利於組織對技術的管理，也不利於發揮專業化的優勢
對內采購和對外采購放在不同部門，不符合專業化管理原則
外事辦中職能不相關，並且存在“崗隨人走”的現象
權責配置一般符合四個基本原則
權責不明確，造成組織運行環節失控
公司中“會簽製”雖然影響決策效率，但是加強了監督與控製
管理人員權責應進一步匹配
建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件
公司內部溝通中，上下級的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問題
組織中存在著相當非正式溝通現象，應該加強員工與公司正式溝通的力度
塔西南的並入後，兩種管理基礎、管理體係不同的組織融合問題也是塔裏木麵臨的重大問題
對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發現組織中存在的問題
塔裏木油田分公司的發展曆史和發展目標決定了公司必須對以下幾條關鍵流程進行分析
勘探階段主工作流程
勘探問題：勘探事業部和工程項目管理部之間界麵不清
開發階段主工作流程
勘探開發共同問題：勘探探井、產能建設沒有真正的監督機製
物資采辦主流程（國內）
物資采購問題一：對內采購和對外采購分布於不同的部門，不符合職能專業化分工原則
物資采購問題二：物資采購項目中招投標工作職責劃分不清
物資采購問題三：用戶和設計部門對物資采購影響較大
合同管理流程
合同管理問題一：合同價格審定職責劃分不清
合同管理問題二：企管與法規處的合同管理權責不明，定位不清
項目招投標管理流程（地上）
招投標管理問題一：招標結果審批沒有發揮應有的作用
招投標管理問題二：標底製定過程中參與部門過多，影響了標底的保密工作
計劃管理流程
計劃製定問題一：計劃製定缺少相關信息支持
計劃製定問題二：計劃的編製拖後，造成計劃不能很好的實施
計劃製定問題三：缺少計劃執行過程中的監督與信息反饋
項目立項流程
項目立項問題一：規劃中心作為監督管理部門，行使了執行職能
項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，造成項目的管理混亂
項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目後評估缺少反饋，評估結果沒有利用
針對犧牲了運行效率或者沒有有效控製的組織問題進行建議調整
明確部門間工作職責，使責任落實到具體部門
相同的職能放在同一部門，提高職能專業化水平
相互製約的職能分開設立
在組織內部建立通暢、正式的信息通道
針對塔西南，保留核心業務，逐漸剝離不良資產
塔裏木油田分公司組織管理問題正影響著組織的發展
為了提高組織有效性，達到組織目標，塔裏木應該對組織結構做適當調整
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