組織培訓教材(PPT 79頁)

第六章組織
第一節組織原則
一、什麼是組織
組織從名詞含義講，意指組織形態，即組織體——按
一定規則建立起來的人的集合體。
組織從動詞含義講，意指組織工作或活動，即對組織
體中各個成員的角色安排,任務分派。
1、組織是一個職務結構或職權結構
2、組織是一個責任係統，反映著上下級關係和橫向溝
通網絡
3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響
二、組織職能的內容
1、按照組織既定的目標和計劃任務的要求，將一切必
須進行的業務活動進行分類
2、對各類業務活動實行科學的勞動分工，設計出工作
職務或崗位。
3、將職務或崗位適當組合，建立合理的組織結構（包
括管理層次、部門、單位）
4、按照組織目標和計劃的要求，規定各管理層次、部
門、單位應承擔的職責、職權範圍
5、明確各層次、部門、單位相互間的分工協作關係，
建立信息溝通渠道
6、逐步使上述權責劃分、協作關係、溝通渠道正規
化，形成合理的規章製度並嚴格執行。
7、根據組織內、外部環境的變化、適時地改革組織結
構和章程製度，促進組織持續發展。
三、組織工作的原則
法約爾的“管理的一般原則”
韋伯的理性組織的管理原則（製度）
孔茨的正式組織的指導原則
權變學派的靈活性原則
1、民主集中製原則
（1）民主管理與集中指揮
（2）統一領導與分級管理
2、責任製原則
3、紀律原則
（1）領導人要以身作則
（2）紀律明確而又公平
（3）進行紀律教育
（4）按照紀律執行情況合理地實施獎懲
4、精簡高效
第二節組織結構設計
一、組織結構設計的影響因素
1、什麼組織結構
在組織內部涉及各管理層次、組織機構的設置、權
責範圍、信息溝通方式和分工協作關係的整體框架
結構。
組織結構是組織得以持續運轉，完成目標、計劃的
體製基礎。
組織結構製約著組織內部人員、資金、物資、信息
的流程，影響著組織目標的實現。
組織結構的設計是執行組織職能的基礎工作。
2、組織設計的影響因素
1)、組織的外部因素
（1）對職務和部門設計的影響
（2）對各部門關係的影響
（3）對組織結構總體特征的影響
2)、組織的戰略
（1）不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職
務的設計
（2）戰略重點的改變，要求各管理職務以及部門之間關
係作相應的調整
戰略是就組織的長遠未來和全局而進行的謀劃
戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇
的總稱
為實現同一目標，組織可在多種戰略中進行挑選
3)、技術因素
（1）組織用於自身管理活動的辦公設備和管理手段的
技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點
和對管理人員的素質要求
（2）組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的
設備和技術的先進程度對組織結構的影響
4)、組織規模
*一般來說，組織規模越大，工作專業化程度就越高，
標準操作化的程序和製度就越健全，組織多為機械式結
構，便於統一管理
*這種關係並非嚴格的線性關係，當組織擴充到一定程
度後，規模對於結構的影響度逐漸減弱
5)組織的生命周期
(1)、創業階段
(2)、職能發展階段
(3)、分權階段
(4)、參謀激增階段
(5)、再集權階段
除此之外，組織的人員素質、組織文化等因
素，也是在組織結構設計時要考慮的因素。
二、組織結構設計的任務
組織結構設計的任務就是提供組織結構係
統圖和編製職務說明書。
組織結構圖（下頁）
由於組織結構圖不能反映組織結構的全部內容，如好
工作任務、職責、權力、相互關係、能力條件等，所以
須輔之以“職務說明書”和規章製度
為完成上述任務，組織設計者要完成以下工作：
1、職務設計與分析
*職務設計與分析是組織設計的基礎性工作。
*職務設計的內容是設計職務類別與數量，進而確定
管理層次。
*設計一個全新的組織結構需要從基層開始（自下而
上），但在現有組織結構的改進和調整時，也往往自上
而下進行。
2、部門劃分
部門是指由若幹性相質相同或內在聯係緊密的職務組合
成的管理單位。
根據組織的性質和特點，進行橫向管理部門的劃分。
同一組織在不同時期的背景中，劃分部門的標準可能會
不斷調整。
3、結構的形成
明確規定各管理職位（層次、部門）之間的權責義務關
係，使之形成一個嚴密網絡。
選擇合適的組織結構形態。
“合適”意味著合理、適用——既符合組織工作任務、性
質、特點的要求，又能高效地運作實現組織目標。
三、組織設計的原則
1、因事設職，因職用人原則
*組織設計不僅要保證“事事有人做（管）”，而且要保
證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作.”ABCCDEFG
2、有職有權，權責對策的原則
3、統一指揮，精簡機構的原則
4、集權與分權相結合的原則
集權是指組織的決策權相對集中
在組織係統中的上層
分權是指組織的決策權相對分散
在組織係統中的較低層次
集權和分權是一個相對的概念
5、穩定性與適應性相結合的原則
四、組織結構的縱向設計
——管理幅度的確定的管理層次的劃分
1、管理幅度（管理寬度、管理跨度或控製幅度）
管理幅度是指一名主管人員可有效管理的直接下屬的人
數決定管理者幅度的因素主要有：
（1）管理者與其下屬雙方的能力與基本素質
（2）管理任務的性質及其複雜程度
（3）管理水平（計劃質量、授權明確度和適宜度、控製
的有效性、溝通效能等）
（4）外部環境和內部環境的穩定性
2、管理層次
管理層次是指在一個組織中，從最高管理者到具體執
行工作任務的操作人員所要經過的縱向管理環節
（1）組織規模的大小
（2）組織任務量的多少
一般而言，管理層次分為最高管理層、中間管理層和
基層管理層，但實踐中的表現更複雜
當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成反比
3、扁平結構與高聳結構（直高結構）
1）扁平結構——管理層次少而管理幅度大的組織結構
（1）有利於縮短上下級之間的距離，密切管理者與被
管理者的關係
（2）信息的縱向流通比較快
（3）管理費用較低
（4）不能嚴密監督下屬，上下級協調較差
（5）增加了同級間溝通的困難
2）高聳結構——管理層次多而管理幅度小的組織結構
（1）管理嚴密
（2）分工細致明確
（3）上下級易於協調
（4）導致管理人員越來越多，彼此間的協調工作會劇
增，從而所耗時間、精力也隨之大增。
（5）上下級之間的交流受阻，導致組織目標、政策、計
劃逐層傳達中，下級下能理解或傳到基層後變了樣.
一般而言，為達到組織結構的有效性，應盡可能地減
小管理層次。
五、組織結構的縱向設計——部門的劃分
部門是指組織中的管理人員為完成規定的任務而有權
管轄的一個特殊的領域
部門劃分的目的，在於明確組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理，職責分明，有效地實現組織目標
部門化是將整個管理係統分解，分解成若幹相互依存的基本管理單位
1、部門劃分的原則
（1）力求維持最少應以有效實現組織目標為前提
（2）部門結構應具有彈性
a、根據完成任務和組織目標的需要，定期審查現存
部門存在的必要性。
b、根據內外環境和任務的要術，設立臨時部門或工
作小組。
（3）劃清各部門的權力與責任
（4）業務部門與檢查部門分設
2、部門劃分的方法
（1）按照能劃分——以工作或任務的性質為基礎來劃
分部門，並按這些工作或任務在組織中的重要程度，分
為主要職能部門和從屬派生部門。
a．能發揮專業才能，使管理者注意力集中於某一領
域，進而提高效率
b．使職能部門的專業人員的工作領域和視野產生局
限，部門間的相互協調難度加大
（2）按產品劃分——按照組織向社會提供的產品的不
同來劃分部門，如企業中的XX事業部、XX分公司等。
a.有利於產品的研發
b.有利於發揮專業人員的技能和知識
c.有利於部門內的協調
d.會導致產品部門的獨立性強而整體性差，增加了
高層主管人員協調、控製的難度
（3）按地區（區域）劃分——按地理位置來劃分部門，如某企業中的西南分公司東北分公司等
a.有利於促進各部門的積極性以取得地區經營的經濟效益
b.有利於培養具備全麵管理能力的人才
c.會導致地區部門間不易協調，增加高層主管人員的調控
難度
（4）按服務對象劃分
（5）按人數劃分
（6）按時間劃分
*部門劃分有利於組織目標的實現
*劃分部門時，必須考慮部門間不協調所帶來的消極後果
第三節組織結構的基本類型
一、集權型組織結構
1、直線型結構
（1）基本特點
組織中所有的職位都必須依據直線職權組成等級層次分明
的垂直係統，不設專業化分工的職能部門，各種管理職能集
中由主管人員承擔，每個成員隻接受其直接主管的命令並向
他負責。
（2）優點
a.簡單明確、權責清楚、統一指揮
b.在主管人員素質高，能力強的條件下能高效運作且節約費用
（3）缺點：
大權獨攬，缺乏橫向協調的渠道，當組織規模擴大或主管人
員的能力不足以控製時，則難以適應業務發展的要求，一旦發
生意外事件或有緊急情況時，有可能給組織造成較大損害。
*直線型組織結構應用範圍有限，主要適用於業務
單一、有較穩定服務對象的小型組織或現場的作業
組織。實踐中，發展初期的小企業、創業型企業也
多會采用這種結構。
2、職能型結構
是采用職能分工的方法來進行專業化管理，即在高
層主管下設立職能機構，把相應的管理職責和權力交
給這些機構，各職能部門在自己的業務範圍內有權向
其下級單級下達指令。
a、能充分發揮專業化分工的優勢。
b、有利於高層主管的集中決策，統一指揮。
（3）缺點
a、不利於培養進行全麵管理的高層次、綜合型管理人才.
b、不利於指導企業及時進行產品結構的調整。
c、如果各職能部門之間缺乏有效的協調，會對組織目標
的實現產生消極影響。
d、如果職能部門都對下級單位發布指令，會破壞集中領
導和統一指揮，產生管理混亂。
一般而言，職能型結構對中小型組織有較廣泛的適用性
其本身的不足之處可以通過職務輪換，加強各產品的成
本核算等方式彌補
實踐中，並不存在純粹的職能型組織結構
3、直線——參謀型組織結構（直線——職能型結構）
為各層次管理者配備參謀機構或人員，充當同級管理者
的參謀和助手，分擔一部分管理工作，但參謀機構和人員對
下級管理者和作業人員無指揮權。
a、適應了管理職能分工的要求，能彌補管理者的不足，減
輕管理者的負擔，克服直線型結構的缺點。
b、保證了統一指揮，避免了多頭領導
a、對環境變化的應變能力較差，
b、參謀部門與直線部門間缺乏正式的溝通渠道，相互間溝
通協調差，
c、不利於培養高層管理者的後備人才
*直線——職能型結構適用較廣泛，大、中型組織都可
適用
*參謀部門眾多，有多種產品係列的大型組織不適宜。
二、分權型組織結構
1、事業部型組織結構
集中決策，分散經營，即在總公司的領導下進行分權管
理，由事業部分散經營。在事業部結構中：決策中心（公司
部）——利潤中心（事業部）——成本中心（部屬生產單位）。
a、有利於高層管理者擺脫具體的日常管理事務，能集中精力
做好組織的長遠發展方向和戰略規劃的決策。
b、建立績效導向型的體製，有利於發揮事業部經理的主觀能
動性。
c、有利於培養高級管理人才。
d、在高層管理者的統一規劃下，各事業部能關注短期利益與
長期計劃的平衡，能協調事業部與組織整體的利益。
a、事業部的獨立性較強，容易導致高層管理者控製
力下降，影響組織的整體能力。
b、管理部門增加，機構設置重複，管理成本上升。
*該結構形式適用於企業規模較大，產品種類較多，各
產品之間的工藝差別較大，市場變化較快，要求適應性
比較強的大型企業或跨國公司。
2、矩陣型組織結構
矩陣式結構是一種力圖揚“職能型結構”、“事業部結
構”之長而避其所短的設計，即在組織結構上，既有按職能
劃分的垂直領導係統，又有按項目劃分的橫向領導係統。
打破了傳統的統一指揮原則，創設了雙重指揮係統，使組
織成員同時處於兩個集體之中——他所從屬的職能部門和他
在其中工作的項目組。
a、機動靈活，適應性強
b、能發揮各種專業人員之所長，促進組織資源在不同項目間
的共享
c、有利於各部門間的配合和信息交流
a、項目負責人的責任大於權力
b、雙重指揮可能造成混亂，使項目組成員無所適從
該結構有效運作的前提是項目經理與職能經理的溝通、
協調與合作。
理論上，兩個經理處於同一管理層次，職位權力相近，
但近年來，隨著業績考核與責任約束的強化，權力分配有向項目經理傾斜的傾向。
采用這種結構，選好項目負責人很重要。
該結構適用於產品品種多且變化大的組織，特別適用於
以開發和實驗項目為主的行業，如軍工，航天，高科技企業等。
三、新型組織結構
1、網絡型結構
（1）基本特點——人員少，彈性大，應變快，內部管理簡
單，運營成本低。
（2）優點——通過對外部資源的整合來取得自身優勢
（3）缺點——組織管理當局難以保證對生產經營過程的嚴
密控製，存在一定的經營風險——尤其是在契約意識並未成
為基本行為準則的社會環境中，每一經營環節都存在失控的
風險，都會對整個組織的運行造成極大的危害。
*網絡結構是在經濟全球化的背景下，在業務外包的基礎
上發展起來的。
*網絡成員是通過契約紐帶聯結，因而這類組織在核心能
力和關鍵職能上具有控製力是整合外部資源的基礎。
*該結構比較適合於服裝，鞋帽，玩具等受流行時尚影響
大、市場變化快、競爭激烈的行業。
2、集團控股型結構
集團控股型結構是一些大公司超越內部邊界，在非相關
領域開展多種經營，對各業務經營單位不進行直接管理和控
製，隻在資本參與的基礎上進行持股控製和具有產權管理關
係而形成的企業組織結構。
（1）基本特點——結構中的各企業都是獨立的法人，相互
間無隸屬關係，無權直接指揮、命令、幹預其他企業的經營.
母公司隻能憑借持股權向子公司派遣產權代表和董事、監
事，並通過股東會、董事會、監事會中發揮作用來影響公司
的經營決策。
（2）優點——有利於企業利用他人的資源來獲取更多的財富.
（3）缺點——資本分散，削弱核心企業的實力。
注：
上述組織結構類型都經過了一定的理論抽象。
不論何種組織結構都有其優劣，在進行組織設計時，
一定要從實際出發，權衡利弊，慎重選擇，取長補
短，有所創新。
第四節組織結構的運行
一、組織的職權配置
1、什麼是職權
職權是經一定的程序賦予某一職位的一種權力。
職權是管理者指揮、命令下屬完成工作的基礎
職權與職責是共生共存的，職責是職權的當然結果和
必要補充——占有某職位，行使某職權時應履行的義
務就是職責。
權責應相等
2、職權的類型
（1）直線職權
直線職權是由等級製度形成的指揮鏈所帶來的職權.
反映了上下級之間的命令、指揮和服從的直線關係。
享有直線職權的機構（人員）就是直線機構（人員）
各層管理者都有這種職權，但層次的不同，其職權大
小、範圍不同
直線職權通常是經過授權而形成，是以合法權為基礎
（2）參謀職權
參謀職權是指運用專業知識、技能和經驗去思考、運
籌和建議的權力。
反映著為直線機構提供協助和服務的參謀關係。
為直線機構（人員）提供專業性幫助的稱為參謀機構
（人員）
參謀職權是一種輔助性職權
參謀的形式有個人和專業之分，前者是參謀人員，後者
專業參謀，其職權是以專家權為基礎。
（3）直線職權與參謀職權的關係
1）組織結構中劃分二職權的利弊
a、適應管理業務的需要
b、可保證統一指揮原則的要求
c、二職權會產生矛盾，導致管理效率的下降。
2）二職權關係的處理
a、明確職權關係
b、可授予參謀人員一定的職能職權
職能職權是指參謀人員擁有的原屬於直線人員的部分
權力。
職能職權的產生是組織規模擴大，管理職能日益專業
化和獨立化的結果。
職能職權是以直線人員的授權為基礎，在授權範圍內
代表該直線人員。
職能職權應僅限於非常必要的場合。
3）為參謀人員工作提供必要條件
4）適時地輪換兩類人員
二、集權、分權與授權
1、什麼是集權與授權
集權是指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握。
分權是組織的決策權較地分散於中低層管理者掌握和運用
集權與分權是相對的概念。
集權與分權不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷
集權與分權是組織中國時存在的兩種傾向
對於組織來說，最具意義的問題是集權與分權對組織的運
作有何影響，以及哪些權力集中、分散更利於組織目標的
實現。
2、集權與分權的優劣（一般）
1）集權
（1）有利於保證組織政策的統一性，能促進其成員行
一致，提高組織運作效率（因而組織中往往自發
地存在集權的傾向）
（2）高度集權可能從正確性和及時性方麵損害決策的
質量。
（3）壓抑組織成員的工作熱情和創造性
（4）組織內各個部門、中下層管理職位缺乏自我調整
能力，削弱了組織對環境的應變能力，危及組織的
持續發展。（因而組織中也總是存在分權傾向）
2）分權
（1）有助於減輕高層主管的決策負擔。
（2）有利於培養更多獨當一麵的綜合型管理人才。
（3）有可能破壞組織政策的統一性，帶來組織活動失控的
風險。
（4）基層管理人員的素質和能力若達不到要求，會影響組
織目標的實現。
任何組織都應綜合考慮多方麵因素，慎重把握好集權與分
權的合理尺度。
一般而言，關係到組織的長遠發展，需集中財力進行較多資源投入的重大問題決策權要集中，反之(？？？？)
基層管理人員素質能力偏低的組織應適於較多集權
3、影響集權與分權的因素
（1）決策的重要性
一般言、越是重要的決策，就越應由高層管理者掌管
（2）組織的規模
組織規模越大，決策量就越多，協調成本加大，決策時
效降低，克服此需分權
（3）組織的曆史
一個組織形成的曆史常常決定著其集權與分權的程度
（如由小變大，兼購）
（4）組織的變動程度
*穩定的組織中存存著集權或再集權的趨勢，如鐵路企
業，保險公司，銀行等
*高成長、擴張的企業傾向於分權
（5）高層管理者對一致性方針政策的偏好
集權是實現政策一致性的最簡單的途徑
（6）對授權的控製手段
（7）外部環境的影響
4、授權
（1）什麼是授權
授權是指上級管理人員將本職位的部分職權授給下屬，
使其在一定範圍內有相應的權力自主解決問題、處理業
務
授權是組織規模擴大的結果
授權者對被授權者有監督指揮權，對其行為承擔最終
責任
被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任
理論上講，授權具有靈活性，但實踐中應有一定穩定
性，應與製度分權配合使用
組織分權主要是通過製度分權和授權兩個途經實現的
（2）有效授權的原則
1）重要性原則
2）明確性原則
3）權責對等原則
4）適度原則
5）不可越級授權
三、正式組織與非正式組織
1、什麼是（非）正式組織
正式組織是指為實現組織目標，在組織結構設計中，
根據行政劃分的部門和單位
非正式組織是指組織中因共同的情趣、愛好而形成的
小集體（集團）
正式組織和非正式組織的主要特點
2、非正式組織的影響
1）非正式組織的積極作用
（1）可滿足正式組織成員的需要
（2）增進正式組織成員的和諧、團結協作數神
（3）非正式組織也關心、幫助其成員的工作表現和進步
（4）非正式組織為維特自己在公眾中，在正式組織中的
良好形象，往往會幫助正式組織建立正常的活動秩序
2）非正式組織的消極作用
（1）當非正式組織的目標與正式組織目標不一致或衝
突時，會對正式組織的工作產生消極影響
（2）非正式組織易於快速傳播“小道消息”，對正式組織
帶來消極影響
（3）非正式組織強調其內部成員的交往，可能會導致
正式組織所需要的團結局麵受到破壞
（4）非正式組織經常表現出反對改革、革新的傾向
3）管理者如何對待非正式組織
（1）接受非正式組織必然存在的現實，努力發現已形
成的非正式組織及其領導者
（2）對非正式組織進行引導（教育，組織文化等）
（3）當發現非正式組織的行為對正式組織不利時，一
是說服教育，二是堅決製止，不可姑息
四、規章製度
1、什麼是規章製度
規章製度是對人們在共同勞動中應履行的工作職責、
享有的工作權限，以及工作程序和方法等所作出的文字
規定。
建立和執行合理的規章製度，是組織職能的重要內
容，是組織結構順利運行的基本保證
其具有法定性和一定的強製性
規章製度並非越多越好
2、規章製度的內容
（1）基本製度。廠長負責製，職工代表大會製等
（2）工作製度。如業務管理、生產技術等製度，以
規定各項工作的內容、程序和方法
（3）責任製度。如經濟責任製，規定各部們、職位
的工作範圍、職權及職責
規章製度的內容要合理——有利於組織各項工作
順利開展；有利於其成員執行
規章製度一經建立，就要執行
規章製度並非一成不變
五、組織文化（參“第四章”講授的相關內容）
六、委員會（教材第470頁）
七、組織變革
1、什麼是組織變革
組織變革是指組織麵對外部環境和內部條件的變化而
進行改革和適應的過程
（1）按領導者的控製程度，其分為主動變革和被動變
革。重大的、成功的變革一般都是主動的、有計劃的變革
（2）按工作重點，其可分為以人為中心、以組織為中
心以技術為中心的變革
以人為中心的變革，耗時多，成本高
以組織、技術為中心的變革對人員的態度、觀念有重大的影響
2、組織變革的原因
（1）組織變革的外部原因
a、經濟全球化和意爭加劇的挑戰
b、科學技術進步和信息化的壓力
c、來自政府和市場的推動力
*這是管理者無法控製和把握的
*環境的變化特別是市場環境的變化是組織變革的最
重要原因
（2）組織變革的內部原因
*任何組織都存在著使這個組織成長的因素,同時也
存在著使這個組織衰敗的因素
3、組織變革的實施
（1）發現問題的征兆，認識變革的必要性
（2）診斷問題
（3）選擇變革的方法
（4）分析變革的限製條件
a、領導的支持
b、改革要綜合配套進行
c、變革要求人們在思想上、觀念上做出相應的改變
（5）正確地選擇推行改革的策略和方式
a、根據下級參與變革決策的程度可分為命令式，參與
式和分權式
b、桉變革解決問題的深度可分為計劃性變革和改良式變革
c、按改革進行的步調可分為實破式和漸進式
（6）實施變革計劃
任何一項組織變革的決策都是為了實施
實施變革計劃時要恰當地選擇發起變革的時間和原因
成功的改革往往是采用分階段、限製範圍以積累經驗、逐
步相廣的做法
組織變革是一種改變現狀的努力
任何改變現狀的做法都會或多或少地遇到變革對象的阻力
和反抗
這種阻力和反抗可促使人們對變革方案考慮得更周全
變革總是要付出代價的
第三節人員配備
*人員配備是組織結構設計的自然延伸
*組織職能的發揮必須做到“三落實，即機構、人員
和製度落實
*這節的內容由“18新利真人网 管理”這門課專講
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