某汽車工業集團公司發展戰略摘要報告(PPT 97頁)

報告內容
挑戰三：天汽集團的內部能力的挑戰
方案2中的每年的投資和營運現金流情況分析
最終，我們建議以下四大業務作為天汽集團未來發展的主體，其它的業務待時機成熟再進一步開發
未來的競爭必須通過組織、市場和生產三方麵由內向外的發展
根據對天汽集團所麵臨的內外挑戰和發展目標的理解，谘詢公司建議天汽集團應製定堅持發展支柱性產業的方向性戰略
根據對天汽集團所麵臨的內外挑戰和發展目標的理解，谘詢公司建議天汽集團應製定堅持發展支柱性產業的方向性戰略（續）
根據未來成為戰略核心業務的潛力對天汽集團業務進行評估分類
根據零部件產品的戰略相關性以及同整車的重要程度，應該考慮將現有零部件業務分為核心和非核心部分，重點發展核心業務，保持部分非核心業務並在適當情況下剝離非關鍵性業務
每個戰略業務本身就是一個完整的業務係統，在此基礎上可以製定天汽集團戰略目標
每個戰略業務本身就是一個完整的業務係統，在此基礎上可以製定天汽集團遠景目標
現在的組織結構已經不能適應天汽集團發展的需要，在具體運作上出現了許多問題
由於ERP的實施是一個企業的變革過程，因此，在ERP係統的價值創造上，著眼於“企業變革”和“手工係統的自動化”這兩個方麵所能夠給企業帶來的價值
目前，天汽集團的可控性業務都處於較不利的市場位置
競爭、市場動態和消費形態的變化正在改變汽車行業的關鍵成功因素
組織變革建議小結
經初步的審核和評估，未來微型轎車、普通型轎車、中級轎車、零部件和物流等汽車貿易服務業共五種與汽車相關的業務可能成為天汽的戰略業務
綜合考慮上述要素，采用事業部與共享職能相結合的組織結構可以適應天汽集團發展的需要
雖然在現有的組織結構下內部管理仍然有一定改進餘地，但隻有在組織結構變化後才能實現其效益
運營效率的提高將使天汽集團實現可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額
通過劃分戰略性企業（可控製）和財務性投資企業（不可控製），天汽集團可建立清晰的新業務結構
造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結構、日常管理方式與企業和市場發展的階段之間存在嚴重的錯位
銷售渠道變革建議
長遠來看，天汽集團應該控製關鍵的、戰略性的業務
隨著總體產能的過剩和市場價格戰的日益激烈，降低成本變得越來越重要
集團管理與共享職能設置的優點
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