變革加速器--轉型5A模型(PPT 77頁)

競爭的本質已經從規模（穩定）轉向創新（變革）
在“運營轉型”之路上，公司通常需要經曆4個步驟
運營轉型任重道遠 …
… 隻有三分之一的企業實現了真正可持續的轉型
然而，有些公司數十年都表現出超過市場平均水平的業績表現
案例：杜邦公司通過在全集團範圍內以打造“杜邦業務體係”為核心的運營轉型工作，取得卓越成效
案例：全麵的運營轉型工作為其在推廣的4年中產生了近30億美元的效益
成功達成運營轉型的目標，企業業績和組織健康必須同時得到管理
為了推動成功的轉型項目，企業必須牢牢把握轉型的所有五個階段，同時管理業績和健康
統一目標 （Aspire）： 我們要去哪裏?
目標：明確定義業績和健的康理想最終狀態
側重於中期目標
案例：運營轉型采用自上而下找差距、自下而上定目標的方式幫助企業樹立富有挑戰性，但又切實可及的改善目標 （1/2）
案例：運營轉型采用自上而下找差距、自下而上定目標的方式幫助企業樹立富有挑戰性，但又切實可及的改善目標 （2/2）
在我們思考組織的健康目標時，考慮支撐最終成果的管理做法很重要
MKXZ組織健康度調查工具簡介：組織健康度調查（OHI）與傳統的員工滿意度調查有明顯的差別
公司的健康目標必須與其轉型戰略協調一致
將管理做法進行優先級排序並總結出相關轉型主題的做法有助於更完善的溝通
目標：一個真實轉型項目的成果舉例
深化認識 – 我們是否準備好了？
從運營係統的三個維度了解組織實現其戰略目標的能力
深入分析，找出製約性思維模式
不景氣企業具有潛在的不健康的思維模式
發現過程深入分析組織內部運作
著重關注一些對改變業績十分關鍵的行為模式
確定技術、管理和行為體係方麵的差距並了解必須完成的思維模式轉變
明確路徑（Architect）- 我們需要怎麼做？
構建：設計完成轉型項目需要開展的具體舉措
平衡組合的短期、中期和長期影響，同時考慮熟悉程度，在大額賭注和漸進主義之間保持中立
要轉變員工想法，在影響力模型中有四個關鍵要素
一個令人信服的故事可以建立理解並幫助員工個人參與進來 (1/2)
一個令人信服的故事可以建立理解並幫助員工個人參與進來 (2/2)
強化機製不僅僅是關於績效激勵和獎勵
高層領導必須親身垂範理想的行為
寶潔開展大量組織和運營變革，以灌輸日常工作中的創新理念
構建：一個真實轉型項目的成果舉例
采取行動 (Act) 我們應當如何管理變革的曆程？
采取行動：搭建驅動變革舉措的引擎
對最初100天規劃的超量投入可以確保目標和方向的清晰度
選擇正確的交付模式 – 直線型、指數型或者爆炸式
案例：某大型企業集團通過傳承裂變的方式，在提前籌劃人力投入的情況下，穩步推進運營轉型
通過與項目開展相結合的係統的能力培養，逐步為企業內部培養出一批專業骨幹，建立組織內生性能力進行持續改善並廣泛推動
設計推廣舉措的方法，建立廣泛的責任感，采用結構化的方法並衡量影響
采取行動：一個真實轉型項目的成果舉例
持續發展（Advance）我們如何保持前進？
發展：建設學習型組織
公司必須致力於推進可持續的變革，而非一次性的績效改進
應用製度化轉型過程中學習的經驗教訓，以開發促進未來新目標實現的工具包
實施持續改進，驅動全係統和員工都為持續改進負責的要素
利用專職團隊維持對持續改進的關注
通過建立適應性領導能力，建立適應性組織架構: 個人領導力的建立始於自我管理，然後才是管理他人和組織
利用轉型計劃培養領導人
這些領導者首先從個人層麵上完成思維模式轉變，然後覆蓋整個組織
持續發展：一個真實轉型項目的成果舉例
5A轉型框架方法總結
覆蓋所有五個框架的典型轉型項目一般需2-3年時間1
轉型並非一成不變，我們必須在設定轉型方針前明確了解公司本身目前所屬於的轉型情境
根據組織的“意願水平”、“技能水平”以及變革的“緊迫性”，明確了8大情境
取決於公司所屬的情境，轉型“第1階段”所要采用的正確方法會有很大不同
舉例：上述區別會如何改變轉型初期的構建方式（即便是同一家企業內）…
根據意願水平、技能水平以及變革緊迫性的不同，轉型重點將落在不同的框架上
起步：轉型變革的10的自我測試
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