現代企業製度與公司治理結構概述(PPT 100頁)

ADFAITH
中國企業的“10萬個為什麼”?
中國企業的實踐
說明：從“新華信”到“正略鈞策”
今日議程
抬頭看世界: 《財富》世界500強企業 1994— 2004年對比
縱覽世界,500強中大多數企業選擇單一或雙元業務 作為主要業務，多元化模式企業的比重明顯下降
2004年，8.5%的世界500強企業是多元化模式
對比: 2004年,56.1%的國務院國資委直屬中央企業都 在采用多元化模式,主業在2個以上
低頭看中國—— 特點一：經濟和社會發展階段是“很不平衡”
2001年四年GDP的絕對增量的總和，不到美國1998年一年 的絕對增量。
特點二：中國人和美國人——
中國馬路的堵車:<<交通法>>管汽車自行車,不管行人
特點四:產業市場化的方向和進入特點說明中國市場 經濟的產業結構,是顛倒的
中國的公司管理和社會管理:修身,齊家,“管公司”, 治國,平天下
特點五: 中國市場上的企業家隊伍結構的“三國演義”
正略鈞策觀點：中國三代民營企業家
正略鈞策觀點：中國三代外資企業家
正略鈞策觀點：中國三代國有企業家
美國最近20年的最重要的企業製度創新,治理結構是 知識經濟時代的核心競爭力之一!
特點七：中國產業發展的“四個階段”觀點
答案: 源頭在“中國家電產業的競爭發展規律”
特點八：中國產業階段發展不均衡:扭秧歌模式
中國企業多元化的另外一種成功模式
公司治理結構的實質是公司各權力機關相互之間的權 力製衡關係
“公司治理”同“公司管理”是不同的
公司治理的關鍵是董事會和經理層各自內部的製度建 設以及二者之間的激勵約束機製建設
董事會管理的四個階段，構成了一個完整整體—— “芯”CHIP
為建立合理高效的公司治理結構，更好地保證董事會 履行公司章程賦予的職責，應製定董事會工作製度
董事會構成
兩個專業委員會
戰略委員會工作的主要內容
薪酬委員會工作的主要內容
董事長的職權
董事的權利和義務
董事會秘書的任務
董事會的主要議事內容
董事會會議製度——會議形式
董事會會議製度——會議議題的確定
議題的確定時限
議事程序
決議的形成
董事會會議記錄內容
決議的執行和反饋
作為董事從公司裏領取報酬是國內外的通行做法
ABC作為一家規範運作的公司，也考慮給予董事一定 的報酬
製定董事報酬標準要考慮的因素
董事報酬結構及水平示例
舉例——董事的綜合分配係數
董事會成員領取津貼額度
董事會績效獎金的發放標準
累進比例的確定要考慮的主要因素
等比例超額累進獎金提取方案計算公式
等比例超額累進獎金提取方案計算圖示舉例
ROE＝34％時，ABC董事會成員績效獎金總額計算
ROE＝25％時，ABC董事會成員績效獎金總額計算
ROE＝16％時，ABC董事會成員績效獎金總額計算
在以上四種淨資產收益率下，董事會成員各自的績效 獎金為
“治理結構十問”之二
“治理結構十問”之三
“治理結構十問”之十
中國上市公司激勵機製十大模式代表企業
中國上市公司管理層的長期激勵計劃十大模式的實際 使用分析
中國上市公司激勵機製十大模式的選擇策略
虛擬股份模式
虛擬股份模式又分為純虛擬和半虛擬兩種
授予對象
授予股份總額的確定
股份的退出
退出後分紅問題的處理——對於符合正常退出條件
重大情況調整
劉邦和劉備:兩種激勵,兩種模式,兩條道路
劉邦和劉備的用人之術:
“四個最好”之一：最好的事業
“四個最好”之二：最好的待遇
“四個最好”之三：最好的信任
“四個最好”之四：最好的獎罰
視野決定榮譽
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